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Réaliser un diagnostic sur le « stress » au travail : De quoi parle-t-on ?

 

Le plan d’urgence présenté par le ministre du Travail prévoit l'ouverture de négociations sur le stress dans toutes les entreprises de plus de 1 000 salariés avant le 1er février 2010 ou comme l’a précisé le ministre « d'avoir réalisé à tout le moins un diagnostic et un plan d'action à cette date ».
L’établissement d’un diagnostic à défaut de négociations limite le risque que la forme ne l’emporte sur le fond, qui ne peut se concevoir autrement que comme l’engagement dans une réelle démarche de prévention.
Encore faut-il que les partenaires sociaux dans l’entreprise partagent la même conception sur l’objet et la méthode du diagnostic.


Établir un diagnostic sur le « stress » au travail : De quoi parle-t-on ?

Le stress au travail, comme trouble psychosocial, est le problème à traiter.
Les conséquences par lesquelles il se manifeste revêtent des formes diverses, aussi bien cliniques (angoisses, insomnies, douleurs dorsales, etc.) que comportementales (absentéisme, conflits, désinvestissement, etc.).
Il trouve son origine dans l’environnement de travail des salariés, les facteurs susceptibles d’intervenir constituant des causes potentielles.
Problème, conséquences, causes. La logique d’un diagnostic mené dans les règles de l’art méthodologique voudrait que chacune des dimensions soit évaluée et que la relation causale qui les associe soit établie.
Plus facile à écrire qu’à réaliser.

 

Évaluer l’ampleur du problème ou de ses conséquences

Une première approche consiste à établir une mesure directe du problème, c’est-à-dire du nombre de salariés déclarant que le travail est source de stress(1). Diverses grilles d’enquête existent qui permettent de réaliser cette évaluation.

Une autre approche, complémentaire, s’attache à saisir les manifestations physiques et mentales du stress, en d’autres termes les conséquences sur la santé des salariés. Là aussi les instruments de mesure sont nombreux. Mais, même si les débats et les querelles d’experts ne facilitent pas le choix des outils de mesure, la question importante n’est pas de savoir comment mesurer. La question à régler est de savoir quels enseignements on entend tirer des résultats de ces mesures.

Ces approches conviennent s’il s’agit d’obtenir une évaluation détaillée de l’état psychique et physique des salariés. Sous réserve néanmoins que l’on puisse établir avec certitude la corrélation entre ces symptômes et le stress au travail, les atteintes à la santé des salariés pouvant avoir d’autres origines que le cadre professionnel.

Cette même réserve importante s’applique à la mesure des conséquences du stress sur les attitudes des salariés vis-à-vis du travail (désinvestissement, inattention, etc.) ou vis-à-vis des autres salariés (retrait, conflits, etc.) ou encore de l’entreprise (absentéisme, retards, démissions, etc.).

Des indicateurs existent qui peuvent rendre compte de ces phénomènes.

Pour ne prendre que les indicateurs classiques, il est hautement probable que des salariés confrontés à des situations qu’ils vivent mal, qu’ils ne maîtrisent pas au point qu’ils ne les supportent, aient tendance à plus s’absenter que d’habitude, à être moins vigilant dans la réalisation de leur travail, voire à quitter l’entreprise. Mais les phénomènes d’absentéisme, de turn-over, de baisse d’efficacité ont aussi d’autres causes que le stress, et là encore la corrélation est difficile à établir avec certitude, d’autant que la manière dont ces indicateurs sont renseignés habituellement ne permet pas, ou guère, de distinguer la diversité des causes du phénomène qu’ils mesurent.

 

Identifier les facteurs de stress

« Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. »

Cette définition du stress, proposée par l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au travail et retenue par les signataires de l’Accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008, suggère deux domaines d’investigation : Les contraintes et les ressources.

Le champ des contraintes qu’un environnement de travail peut faire peser sur les salariés est aujourd’hui bien connu grâce aux enseignements livrés par de nombreux travaux et études menés ces dernières années(2). La plus récente des études(3), dont les résultats ont été présentés en février 2008, nous renseigne utilement sur les contraintes les plus fréquemment citées comme facteurs potentiels de stress :

  • La charge de travail,

  • La non reconnaissance du travail accompli,

  • Les changements organisationnels,

  • La pression sur les résultats couplée à des moyens insuffisants au vu des objectifs,

  • La perte du collectif de travail,

  • Le faible soutien de la hiérarchie,

  • Les conflits (internes, avec la hiérarchie),

  • Les rythmes de travail,

  • Le mauvais niveau de rémunération.

A l’instar de la méthodologie retenue par la DARES(4), l’investigation consiste à évaluer le nombre de salariés se déclarant confrontés à toutes ou partie de ces contraintes.

Une autre approche, et c’est celle que nous préconisons, place l’investigation, non pas sur une liste générique de contraintes mais sur les situations de travail elles-mêmes, considérant que c’est là que se comprend de quelle manière l’équilibre contraintes/ressources se construit ou non.
Des questionnaires tels que celui de Karasek ou celui que France Télécom a diffusé auprès des salariés s’inscrivent dans cette logique.

S’agissant des contraintes, le diagnostic s’attache à identifier où les salariés situent les sources de tensions.

  • Ainsi du contenu du travail où les objectifs sont peu explicites, voire contradictoires, où la charge de travail ne laisse plus aucun répit, où les relations avec la clientèle sont tendues, où les connaissances à maîtriser sont en renouvèlement permanent , …

  • Ainsi des conditions de réalisation du travail où les aléas fréquents ne sont pas régulés, où les frontières des responsabilités sont imprécises, où tout est soumis à l’urgence, où la coordination est défaillante, …

  • Ainsi du rapport à l’entreprise dont la santé économique est inquiétante, où les perspectives d’évolution professionnelle sont incertaines, où les conditions d’emploi sont instables, …

Les ressources mobilisées par les salariés pour affronter ces tensions sont bien sûr individuelles et c’est sur ce constat que les dispositifs de soutien sont fondés. Ils sont cependant insuffisants, car comme la sociologie des organisations l’a établi, « l’acteur agit dans un système » et c’est là qu’il y trouve les ressources de son action.

Encore faut-il qu’elles soient disponibles.

  • Ainsi, faut-il pouvoir trouver du sens et de l’utilité dans le travail que l’on fait et que les efforts accomplis, les résultats obtenus soient reconnus. Encore faut-il que les règles de promotion et de rémunération soient équitables…

  • Ainsi, faut-il ne pas être isolé, sans bénéficier de la coopération des collègues, du soutien de l’encadrement, sans avoir la possibilité d’exprimer son point de vue et de recevoir les informations utiles…


Comprendre et prévenir les déséquilibres

On le sait, confrontés aux mêmes situations tous les salariés ne réagissent pas de la même manière. Aussi les tensions liées aux situations de travail n’engendrent pas systématiquement du stress. Il n’en reste pas moins vrai qu’il s’agit de situations à risques, surtout quand aux tensions manifestes se conjuguent des défaillances évidentes au plan des ressources organisationnelles.
Il est bien sûr utile d’entendre les salariés pour comprendre leur perception des situations qu’ils vivent.

 

Faut-il pour autant atteindre un seuil de convergence significatif pour décider d’agir et déterminer où agir ?

À notre avis, dès lors qu’un diagnostic des situations de travail révèle les sources de tensions qu’elles recèlent, le principe d’une prévention primaire commande de les prévenir, de les éliminer et à défaut de les réduire.
Il s’agira tout autant de réduire les contraintes que d’accroître la disponibilité et l’efficacité des ressources disponibles. Dans les deux cas, les registres d’action concernent bien le fonctionnement de l’entreprise – l’organisation, le management, la politique de GRH, l’exercice du pouvoir de direction – et non pas les individus pris isolément.

 

Jean Louis Pépin

Newsletter n°2 - Novembre 2009

 

(1) C’est l’approche retenue par la Fondation Européenne pour l'amélioration des conditions de vie et de travail qui réalise périodiquement une vaste enquête auprès d'un échantillon représentatif de l'ensemble de la population active européenne. Selon les résultats de l’enquête réalisée en 2000, 28 % des salariés européens déclarent que leur travail est source de stress.
(2) INRS - Dossier « Le stress au travail » de novembre 2005 ; « Dépister les risques psychosociaux », guide publié en décembre 2007
ARACT ET DRTEFP Aquitaine – « Guide pour une démarche de prévention pluridisciplinaire » des risques psychosociaux publié en décembre 2005
(3) Etude Comundi-Stimulus réalisée en janvier 2008 – « Risques psychosociaux au travail : où en est votre établissement ? »
(4) Enquêtes " Conditions de Travail " de la Direction de l'Animation de la Recherche des Études et des Statistiques (DARES) de 1978, 1984, 1991, 1998.

 

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