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Le changement : les enjeux de la régulation et de la préservation du lien social

 

Les entreprises contemporaines sont dans un mouvement permanent de modernisation sous la pression de multiples facteurs d’environnement, internes ou externes. Adaptation à l’environnement, recherche de progrès ou ajustements face à des problèmes de production(1) de tous ordres, le changement est continu.

La prévision et la planification deviennent difficiles, de même que la communication sur l’avenir, tandis qu’au quotidien, les structures de travail et les règles de fonctionnement et de gestion sont de plus en plus provisoires.

 

Le changement : une remise en question inéluctable perturbant les liens sociaux

Ce mouvement de transformation génère inéluctablement des remises en question des organisations et des relations de travail, des métiers et des compétences, des modes de pilotage, de management et des processus de gestion, des responsabilités et des légitimités hiérarchiques, des identités et des cultures professionnelles, des dispositifs de production et de commercialisation et des techniques, des temps de travail et des modes d’intégration.

Ces remises en question brouillent les repères habituels de l’ensemble de la communauté de travail (du dirigeant à l’opérateur, à l’agent en passant par le manager ou le DRH), perturbent les liens sociaux et les actions communes, et affaiblissent les structures de travail, alors même que « l’activité » d’organisation est en inflation constante dans la période de changement : groupes de travail, projets, définition des nouveaux métiers, des nouvelles procédures, plan de communication, préparation des supports de formation, mise en conformité des systèmes internes, harmonisation des statuts, etc.

Les risques maintes fois rencontrés dans de telles circonstances ont essentiellement trait à :

  • Un déficit de régulation à tous les niveaux de l’organisation et une paralysie d’élaboration de règles d’organisation, de fonctionnement et de modes de production reconnus comme légitimes,

  • L’instauration d’une sorte de statut quo - les questions nouvelles ne trouvant pas de réponses et les comportements anciens perdurant sous l’oeil bienveillant de la hiérarchie -, ou d’évitement généralisé - chacun esquivant le débat, campant sur ses positions et dénigrant celles des autres,

  • Ou encore, dans certains cas, une crise sociale s’exprimant dans un mouvement social ou, le plus souvent,

le résultat final étant, en toute hypothèse, peu conforme aux objectifs et ambitions initiaux.

Et tandis que l’inquiétude ou le désenchantement gagnent du terrain, le lien social se délite et la capacité à agir ensemble décline jour après jour.

Et pourtant le changement est le quotidien des entreprises !

 

Acceptation et appropriation du changement ne vont pas de soi

Que ce soit sous l’impulsion de facteurs internes d’ordre stratégique, organisationnel, technologique, culturels, (mutualisation, décentralisation, fusion, outils de production, qualité, culture du service, etc. ) ou externes (lois, textes règlementaires, concurrence, évolution de la demande, etc.), le changement est une caractéristique majeure des entreprises contemporaines, qui depuis près de 20 ans voient évoluer les éléments constitutifs de leur activité.

Mais sur ce point, la vigilance s’impose, car les injonctions au changement, même les plus légitimes, courent le risque d’être contre productives ou paradoxales, dès lors qu’elles ne sont ni acceptées ni appropriées par un nombre significatif de personnes et peinent donc à entrer en action.

Or dans le discours, le changement est investi d’une forme de supériorité en ce qu’il propose une représentation de l’avenir, et la modernité est affectée d’une valeur positive … en soi. Changer est un progrès et résister ou s’opposer relève de l’anti modernité et d’un attachement de mauvais aloi au passé ; et les acteurs qui résistent sont l‘objet de stigmatisations alors même que la préservation du lien social est majeure.

Changer, c’est prendre des risques, et quitter une situation connue pour de l’incertain.

L’acceptation et l’appropriation du changement ne vont pas de soi. Et ce même si les personnels semblent convenir de la nécessité ou de l’utilité de celui-ci, partageant peu ou prou, les arguments des dirigeants.

En effet, la situation professionnelle présente, qu’elle soit favorable ou non à l’individu, a un avantage majeur : celui d’être connue. Et même la fonction la plus modeste dans l’organisation permet de se ménager quelques marges de manœuvre, de se constituer des routines de travail mais aussi un capital d’expertise et de compétences, de pouvoir activer un réseau minimum d’alliances ou de maîtriser un ensemble de relations de travail, d’exercer son métier selon la représentation de ce qui doit être fait, de ce qui marche, de ce qui est efficace ou juste.

Changer, c’est donc courir le risque de voir anéantie cette architecture délicate et de perdre alors que l’on est pas sur « d’y gagner » et que le sens de ce mouvement n’est ni tout à fait lisible ni compréhensible.

 

Le changement ne se fait pas dans un vide social et en plus, pendant le changement, l’activité continue !

Quel que soit le type de changement, de celui qui implique une adaptation des pratiques professionnelles et des comportements à celui plus transformateur qui implique des changements de fond, il ne s’opère pas dans un « vide social ». Il intervient dans des collectifs de travail qui résistent :

  • Rationnellement car leurs positions ou leurs intérêts sont menacés ou que telle est leur perception de la situation ou du changement,

  • Mais aussi culturellement, du fait d’identités collectives contrariées, déniées ou dans l’incapacité à donner le même sens à l’action commune.

En outre, trois autres contraintes viennent influer sur la mise en œuvre du changement dans l’entreprise :

  • Pendant le changement, il faut continuer à produire, à piloter et à accompagner les équipes et  … en même temps à changer,

  • En plus, le changement ne se fait pas forcément selon la même logique et la même temporalité partout au sein d’une même organisation. Des modes d’organisation et de fonctionnements perdurent à côté de ceux qui sont en transformation et doivent ainsi coexister des modèles d’organisation et de gestion aux logiques et règles différentes ; ou encore, de nouveaux modes d’organisation et de fonctionnements sont institués qui doivent s’articuler avec ceux qui ne sont pas affectés par le changement,

  • Et, enfin, les organisations ont « une mémoire » et la manière dont se sont déroulés les changements antérieurs influe nécessairement sur la perception et des représentations qu’ont les acteurs du changement projeté.

Dès lors, l’enjeu est de réaliser des changements, souvent dans l’urgence ou à tout le moins dans une temporalité définie, tout en protégeant les compétences et les routines qui permettent l’efficacité, et tout en enclenchant des apprentissages, des engagements et des actions collectives nécessaires aux évolutions.

 

Mais alors comment faire ?

Une approche multidimensionnelle est proposée qui repose sur trois principes de base, socle des méthodologies et outils de pilotage et de conduite du changement :

  • Prendre le temps d’appréhender et de décrire le changement projeté en termes de caractéristiques et d’impacts  : objet, niveau, temporalité, contraintes et opportunités du contexte, systèmes d’acteurs (intérêts, stratégies, pouvoirs), influence des situations de changement antérieures, caractéristiques du projet (objectifs, résultats attendus) ;

  • Définir et mettre en place un système de suivi et d’évaluation pluriel à décliner tout au long de la mise en oeuvre du changement : ce système doit permettre de vérifier l’atteinte des objectifs, l’adéquation du projet progressivement mis en oeuvre aux spécificités du contexte interne et/ou externe, les points de progression ou de blocage dans une perspective d’ajustement permanents, l’équilibre entre les différents intérêts en présence, condition d’acceptabilité sociale à court et moyen termes ;

  • Entretenir un processus permanent de régulation et de négociation permettant de favoriser l’élaboration de règles communes et l’intégration de nouveaux apprentissages dans le fonctionnement quotidien.

 

Quelques idées clés en guise de conclusion

  • Le changement est avant tout une affaire d’hommes et non de technique,

  • L’attention portée aux processus de pilotage et de conduite du changement, au système social et au contexte d’implantation doit être supérieure à celle accordée au projet lui même,

  • Le changement doit pouvoir s’incarner et doit être porteur de sens par rapport à la situation présente et par rapport à celle projetée,

  • La préservation du lien social est fondamentale en période de changement et les stigmatisations d’individus ou de groupes d’individus génèrent un risque majeur de repli, de désengagement, de résistance active ou passive, de fragilisation ou de délitement du lien à l’entreprise,

  • Le respect de temporalités différentes est favorable aux apprentissages stratégiques et culturels et à la co-production de règles communes.

Marie-Hélène Cabé

Newsletter n°7 - Avril 2010

(1) La production est ici entendue au sens large du terme (tension sociale, sous-qualité, absence de coopérations, etc.)

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