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Relations sociales ?

 

« C’est un problème de relations sociales, pas un problème juridique »
Cette phrase, les clients d’IDée Consultants l’ont souvent entendue prononcée par nos intervenants. Mais qu’est-ce donc exactement qu’un problème de relations sociales, une fois que tout le monde est d’accord qu’il ne s’agit pas d’un problème de droit ?

Illustrons cette idée par un exemple…
Un chef d’entreprise est confronté à un CE dont les ordres du jour ont, sous la houlette d’un secrétaire très investi dans son mandat, pris des proportions considérables : litanies de questions, réponse à la réponse, demandes de précisions, mise au vote d’avis, motions, protestations, résolutions, menaces de poursuites, refus d’émettre un avis à fins dilatoires, …
Les PV suivent évidemment la même ligne : 20, 30 pages touffues âprement discutées.
Les réunions s’éternisent, aussi improductives que longues.
En dehors des réunions, le secrétaire est un monsieur charmant, mais dès qu’il s’agit du CE tout devient problème, polémique, procès d’intentions.
Les salariés votent (peu) et se désintéressent (totalement) du reste…
Le tout semble devoir durer éternellement.
Pour traiter ce genre de difficulté, là les entreprises peuvent avoir des réactions diverses :

 

Supporter cela comme une fatalité :

Très courante, cette attitude arrange bien certains patrons ou managers. Les attitudes outrancièrement oppositionnelles et formalistes du CE et de son secrétaire sont implicitement utilisées par la direction, comme repoussoir permettant d’attribuer les carences du dialogue social au dogmatisme ou aux rigidités caractérielles supposées du secrétaire.

 

Chercher le « contre » juridique :

Les questions posées sont-elles de la compétence de l’instance en question ? Quelles conséquences concrètes aurait un avis négatif du CE ? Qu’est-ce qu’une information suffisante ? Une consultation loyale ? Un délai suffisant ? … Ces questions qui remplissent les manuels de droit sont passionnantes pour un juriste. Mais le jeu est perdant/perdant en entreprise. Chacun se coince en cherchant à coincer l’autre. On rivalise, de compétences juridiques réelles ou supposées.

Même si l’entreprise peut se doter des compétences pour mener ce combat, c’est rarement une solution pour elle car le droit est ainsi fait qu’il regorge de possibilités de chicaner à l’infini. Il y a des victoires éphémères, mais elles sont à la Pyrrhus.

Les juristes sont certainement heureux d’exercer leurs talents mais le dialogue social est au point mort.

 

Piéger le secrétaire à son propre jeu :

Il y a toujours quelqu’un qui croit très malin d’adopter ce genre d’attitude : le secrétaire veut des infos, donnons-lui en … beaucoup ! Il veut être consulté ? Allons-y, submergeons-le ! Il veut de la rigueur … parlons aussi de sa gestion des activités sociales et culturelles … on va rire !

Ces petits Clausewitz de gouttière ne vont pas rire bien longtemps. Cette tactique, qu’ils croient géniale ne peut donner que ce qu’elle a : parvenir à un blocage. Le secrétaire sera peut être neutralisé. Mais le dialogue social n’aura pas avancé d’un pouce et c’est l’entreprise et son personnel qui en feront les frais.

 

Une autre voie : adopter une stratégie active de relations sociales :

Les trois attitudes précédentes oublient un point fondamental : l’entreprise a besoin de dialogue social. Ce dialogue doit être structuré et se dérouler au sein d’instances dotées de sens.

À partir de ce postulat, on peut établir une stratégie de changement significative.

Plutôt que faire porter à nos partenaires (comme il convient de les nommer) les carences de notre dialogue social, cherchons ce qui, dans notre attitude, peut contribuer à faire émerger les conditions d’un progrès.

Trop de présidents de CE adoptent sans le savoir (et souvent même en croyant le contraire) une posture passive en CE. Ils perçoivent le CE et surtout ses réunions comme un espace investi « par ceux d’en face » et leur attitude consiste essentiellement à tenter d’éviter les ennuis. Enrober les discours, parer ou éviter les coups rarement plus. Puis, brutalement, consulter un CE, habitué à ces jeux qui n’ont d’enjeu qu’eux-mêmes, sur un sujet grave : restructuration, mise en œuvre d’un PSE.

La contribution de ces présidents à la vie du CE est soit passive, soit négative.

La question à se poser est donc : « si je n’ai rien à mettre sur la table des discussions, est-il vraiment étonnant que les problématiques posées par « ceux d’en face » prennent le devant de la scène, alors même qu’elles sont sans intérêt ? »

Le CE n’appartient pas à l’une ou l’autre de ses parties prenantes, il est une instance de l’entreprise où devraient se retrouver représentants du personnel et direction. C’est un lieu à partager, ce qui n’exclut pas la confrontation et la recherche de compromis.

Face à des représentants du personnel qui vont confondant importance et fréquence des questions, durée et qualité des réunions, longueur et intérêt des procès verbaux, la bonne réponse consiste ni à tenter de les endormir, les circonvenir, ou les épuiser dans des chamailleries sans fin, mais à les challenger sur l’importance et l’intérêt des questions que les uns et les autres soumettent à discussion.

Mais une question vient immédiatement, sommes-nous capables de poser un vrai sujet ouvert à la concertation ? Cela suppose d’être capable de présenter une stratégie d’entreprise et ses conséquences économiques organisationnelles et sociales, d’être capable d’en discuter sans confusion des rôles et responsabilités. Bref  d’être apte au dialogue social.

Certes on peut préférer se lamenter en prétendant attendre désespérément des partenaires constructifs ou on peut commencer par s’efforcer, soit même, d’être constructif.

Challenger les représentants du personnel c’est d’abord se challenger soi même en tant que dirigeant.

Les carences du dialogue social viennent moins des partenaires que de la difficulté des entreprises à exprimer clairement les enjeux et contraintes à accepter l’idée que les salariés aient leur mot à dire sur ce qui les concerne.

Les carences du dialogue social sont en réalité des carences du management, et comme on le voit ce n’est pas du tout un problème juridique.

 

 

Gilles Karpman

Newsletter n°10 - Juillet 2010

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