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Salaries mandatés : le vrai/faux problème des heures de délégation

 

Beaucoup de fonctions RH s’arrachent les cheveux pour maîtriser la prise et la comptabilisation des heures de délégation des salariés mandatés et, une fois chauve, y renoncent. Mais l’utilisation de ces heures de délégation constitue-t-elle réellement un problème ?

La question revient souvent, sous forme de frustration liée à l’incapacité de mieux cerner la question et le cas échéant de pouvoir dénoncer des abus devant des Prud’hommes, considérés néanmoins comme perdus d’avance.

 

Un prétexte qui cache souvent une autre réalité

Fonction RH et management de proximité préfèrent alors se renvoyer la balle, sur le manque de clarté des règles des uns et le laxisme des autres.

Côté manager, les hiérarchies directes préfèrent souvent ne rien savoir de la réalité des mandats de leurs équipiers, ni en termes de droits et devoirs sur les départs en délégation, ni sur les programmes des réunions et des parfois nombreuses commissions « sur convocation de l’employeur ». Ils attendent en revanche qu’on cesse de les considérer comme ressource imputée sur leurs effectifs, avec les coûts y afférents, alors qu’ils ne les voient jamais.

Côté RH, on rappelle aux managers que les salariés mandatés sont d’abord des salariés et qu’il est important que le pouvoir de direction continue de s’exercer, même s’il ne sera jamais question d’exercer le pouvoir de sanction.

De qui et de quoi parle-t-on, en réalité ? On parle d’un pourcentage souvent limité de profiteurs, qui ont choisi la voie de la représentation du personnel, non pour agir pour la collectivité mais pour régler d’abord pour eux-mêmes la question de la pénibilité du travail en échappant à ses contraintes et en se protégeant des conséquences pécuniaires et disciplinaires de leur fuite. Dans les situations les plus extrêmes, on est dans des cas de vol vis-à-vis de l’employeur et d’abus de confiance vis-à-vis des collègues de travail. On s’aperçoit néanmoins dans beaucoup d’entreprises qu’un « resserrage  de boulons » sur cette question, serait surtout le moyen de faire prendre conscience à la majorité des élus ou mandatés qu’ils sont loin de prendre toutes leurs heures et que les dépassements des profiteurs sont loin de compenser leur propre « crédit de crédit ». Mieux vaut alors s’abstenir avant de donner des idées à ceux qui ne prennent pas tout, pour avoir essayé de coincer ceux qui abusent.

 

Les vraies questions à se poser

Mieux vaut surtout déplacer le problème et se poser les vraies questions : comment se peut-il que soient élues ou mandatées des personnes davantage tournées vers elles-mêmes que vers les autres et parfois sans aucune sanction sur la durée, y compris élective ?

La réponse est souvent double : les salariés n’attendent rien du dialogue social parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils pourraient en attendre et les employeurs n’attendent rien du dialogue social parce qu’ils ont peur de ce qui pourrait en sortir.

L’état des lieux de la gestion des heures de délégation n’est donc qu’un épiphénomène et un révélateur d’un questionnement bien plus important : quelle est la stratégie des relations sociales de l’entreprise et partant de là, qu’attend-t-elle comme éclairage et comme apports réels des processus d’information/consultation de ces comités d’établissement ou des ses CHSCT ? Qu’attend-t-elle du rôle de capteur et de veille sociale de ses délégués du personnel ? Qu’attend-t-elle du rôle de représentation mais aussi de régulation de ses organisations syndicales ?

Chaque fois que la réponse est : le moins possible, pour éviter « d’abandonner du pouvoir de direction » et mettre dangereusement le doigt dans la spirale de la co-gestion, l’entreprise induit elle-même les comportements d’opposition et de crispation des représentants et le désintérêt des salariés. Chaque fois en revanche qu’elle considère les leviers du dialogue social comme le moyen d’expliciter ce qu’elle fait et pourquoi, tout en prenant en compte la vision de ceux qui défendent des intérêts différents, elle ouvre une autre voie.

L’autre voie est celle qui permet à l’entreprise d’affirmer son autorité, en tant que porteuse d’intérêts communs (pérennité et prospérité de l’entreprise) tout en acceptant d’intégrer, d’arbitrer et de négocier les intérêts contradictoires (répartition de la valeur ajoutée, conditions de travail).

 

Alors, les apports des représentants et des instances peuvent devenir tangibles et visibles. Alors, les salariés peuvent prendre conscience des enjeux et devenir exigeants sur qui les représente et doit pour cela s’extraire du bureau ou de l’atelier. Alors, si des heures de délégation dépassent le quota, c’est que des problèmes à régler demandaient du temps et le gain pour l’entreprise qu’ils se règlent, est bien supérieur aux heures de travail perdues. Alors les abus sont immédiatement visibles par tous et recadrés par les salariés eux-mêmes avant d’avoir à l’être par la hiérarchie ou par la fonction RH.

Alors, les heures de délégation ne sont plus un problème et redeviennent ce qu’elles doivent être : un levier indispensable à des relations sociales constructives.

 

 

Yves Pinaud

Newsletter n°12 - Octobre 2010

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