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Argument d’autorité et autorité de l’argument

 

Dans ses stages et conférences sur le management, Michel Serres(1) tient ce propos brillant et certainement plaisant à l’oreille des managers :

« Souvent un mot ressemble à une petite boîte qu’il suffit d’ouvrir pour y trouver des merveilles. De la boîte de ces mots sort le mot « autorité » qui vient du verbe latin augeo qui veut dire « augmenter ». Celui qui a autorité sur vous est celui qui a le pouvoir de vous augmenter, d'augmenter votre intelligence, d'augmenter votre force, votre efficacité, de tirer de vous des fruits. Du coup, celui qui détient sur vous l'autorité n'est pas celui qui vous terrorise, qui vous écrase de violence, mais au contraire celui qui vous valorise. »

Malheureusement, il semble que Michel Serres ait sollicité de manière quelque peu poétique, l’étymologie.

 

Quelques définitions

Autorité a bien, par le latin, une parenté étymologique avec augmenter mais c’est un peu tirer les choses que d’en déduire que l’autorité d’une personne « augmente » ceux qui en sont l’objet.

J’ai trouvé plusieurs sources qui confirment que le sens d’autorité est bien lié à l’idée d’augmentation mais c’est l’augmentation du détenteur de l’autorité ou de ses actes et non de ceux qui y sont soumis qui est visée.

 

Définition du dictionnaire de l’Académie Française :

« AUTORITÉ n. f. XIIe siècle, auctorité, « texte, écrit authentique », puis autorité, « pouvoir d'imposer l'obéissance ». Emprunté du latin auctoritas, dérivé de auctor (voir Auteur).
1. Pouvoir ou droit de commander, de contraindre. »

 

Définition dans l’encyclopédie de l’Agora :

« Autorité : D'une personne qui a de l'autorité, on dit qu'elle pèse lourd ou qu'elle a du poids. Le verbe latin augere, d'où viennent les mots auctoritas et autorité, signifie augmenter. La qualité qui, augmentant une personne, constitue son autorité, peut venir de ses ancêtres, de ses vertus publiques ou de ses succès, à la guerre ou aux élections. L'augmentation peut être ajoutée de l'extérieur par un poste dans une hiérarchie, elle peut aussi être organique » (encyclopédie de l’Agora) ».

Sauf l’autorité parentale, c’est-à-dire celle qui aide à grandir, il ne ressort de ces définitions, que l’autorité augmenterait ceux qui y sous soumis. C’est plutôt ceux qui en disposent qui sont plus grands, qui pèsent plus… Cette version des origines du mot autorité permet moins, hélas, de provoquer l‘émerveillement de managers, détenteurs, parfois timides, d’une autorité partiellement déléguée.

Cette déception vis-à-vis des élans lyrico étymologiques de Michel Serres peut être traitée de deux façons :

  • La première consistera, toute déception passée, à passer à autre chose et à trouver d’autres arguments meilleurs pour plaider en faveur de l’autorité contre l’autoritarisme et le réglementarisme. Comme tout le monde, nous sommes preneurs d’éclairages, y compris étymologiques, s’ils aident à retrouver le sens des choses.

  • La seconde consiste à s’attarder un peu, non pas sur Michel Serres, mais sur le succès que nous rencontrons lorsque nous empruntons ses propos à l’occasion de conférences ou formations touchant au management et plus exactement le sens qu’il convient de donner à ce succès.

Puisque j’écris c’est évidemment que j’ai choisi la deuxième. Quel est le moteur de ce succès ?

 

Dans les rapports de travail, la référence à l’autorité parentale est erronée

Que disons-nous aux managers quand nous invoquons de telles hautes considérations étymologico-philosophiques, qui puissent tant les séduire ?

Nous offrons (en tentant d’augmenter le poids de notre parole, c’est-à-dire de conférer de l’autorité à nos propos grâce aux autorités conjuguées du Latin, de l’étymologie et d’un auteur brillant et célèbre) à ceux qui n’étaient pas à l’aise avec l’idée et surtout le fait d’exercer une autorité, que cet exercice serait d’abord un bienfait pour ceux qui en sont l’objet.

Nous leur proposons de se référer au modèle de l’autorité parentale dont l’éventuelle rigueur est toujours fondée sur la bienveillance et le projet de faire grandir.

Or la référence à ce modèle en entreprise est erronée. Le manager n’est pas investi du devoir de faire, dans leur intérêt, grandir des mineurs placés sous sa tutelle, mais de contribuer à sa place au bon fonctionnement de l’entreprise dans le sens que ses employeurs lui auront assigné.

Replacer le manager à sa réelle place, nous ramène à une étymologie plutôt commune des termes « augmenter » et « autorité ».

 

Un décalage sémantique  qui révèle une méconnaissance des relations de travail

La posture de Michel Serres n’est pas strictement celle d’un analyste : il prescrit autant qu’il décrit. On peut le constater dans certaines variations orales données sur le même thème lors de conférences. Il glisse du propos descriptif : « exercer l’autorité c’est augmenter les autres »,  au prescriptif : « n’acceptez d’autorité que celle qui vous augmente » et  « n’exercez d’autorité que pour augmenter les autres » entendant donc bien, quoiqu’il semble en dire, qu’il est possible qu’il en existe d’autres !

Humaniste prescripteur, il tente, pour les besoins de la cause, d’augmenter son autorité en se prévalant d’une étymologie d’une manière aussi brillante que discutable.

En fait, il connaît mal l’entreprise et son fonctionnement et ce faisant, contribue à fabriquer une idéologie qui vise à édulcorer la réalité des rapports de travail en permettant aux managers d’oublier les contradictions de leur position.

 

Mieux vaut assumer l’autorité qui nous est conférée

Michel Serres propose aux managers de se représenter les rapports de travail comme des rapports dénués de conflits d’intérêts objectifs. La pratique managériale, même lorsqu’elle est exigeante, voire rigoureuse, conduirait, selon cette conception, à « l’augmentation » du managé, elle serait donc intrinsèquement congruente avec l’intérêt du managé, même et surtout si le pauvre managé n’en est pas conscient.

Nos managers culpabilisés peuvent désormais s’épanouir dans leur fonction, totalement décomplexés.

Mais cette représentation est fallacieuse et leur réserve ainsi qu’à leur entreprise de sérieuses déconvenues. Cette représentation, en effaçant les divergences d’intérêts, ne prépare pas à leur prise en compte. Elle ne reconnaît pas au managé l’autonomie de sa volonté, elle prépare en fait le terrain pour des pratiques managériales que l’on connaît trop : la direction sait tout et prend les bonnes décisions, toute opposition est soit le symptôme d’une pathologie bien connue : la résistance au changement » soit le résultat d’un « déficit de communication ».

Le management efficace ne saurait adopter cette voie. Il ne nie pas les éventuelles divergences d’intérêts, il reconnaît aux salariés, l’autonomie de leur volonté  et la légitimité de leurs intérêts notamment ceux s’opposant à ceux d’autres groupes de l’entreprise. Il recherche par le dialogue, les compromis acceptables entre ces intérêts. Il ne traite pas les salariés comme des mineurs à faire grandir mais comme des adultes capables.

Le management efficace n’a que faire des confusions de rôles qui résulteraient de la croyance selon laquelle les pratiques managériales viseraient à « faire grandir ».

 

 

Gilles Karpman

Newsletter n°14 - Décembre 2010

(1) Philosophe des sciences, sympathique et charismatique (d’autant plus qu’il est alpiniste), il intervient fréquemment dans des colloques d’entreprise où son éloquence et sa culture sont très appréciées, ce qui n’interdit pas de discuter le fond de ses propos lorsqu’on n’a pas pour habitude de s’incliner devant le poids (augmenté) de l’argument d’autorité !

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