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Chronique d’un harcèlement moral annoncé

 

Les Conseils de Prud’hommes sont toujours plus saisis d’affaires de harcèlement moral, mais toujours avec aussi peu de succès pour les plaignants. Pour autant, peut-on se contenter de ce constat et considérer que les salariés sont de plus en plus nombreux à instrumentaliser une notion juridique à des fins personnelles et peu avouables ?

Par expérience, nous ne le pensons pas.

 

Un récit qui pourrait être le vôtre

Madame Valérie S., responsable d’une antenne, a de fréquents désaccords avec son chef de service à propos des nouvelles orientations de l’activité et des conditions de sa réalisation. Cela donne lieu à des échanges assez vifs en réunion, mais aussi à des attitudes à son égard que madame Valérie S. estime malveillantes.

Elle en parle au responsable RH qui essaye d’apaiser la situation en la recevant régulièrement quand elle le demande. Plusieurs mois s’écoulent ainsi mais, concrètement il n’intervient pas, notamment parce qu’il ne peut pas satisfaire sa demande principale qui est de changer de service.

Au retour d’un arrêt maladie d’un mois, madame Valérie S. adresse un courrier à la Direction ainsi qu’à l’inspection du travail dans lequel elle dénonce les pratiques de son chef qu’elle qualifie de harcèlement moral. Menées en parallèle par un expert externe à l’initiative de la Direction et par l’inspecteur du travail, les deux investigations livrent des conclusions analogues : les faits rapportés par madame Valérie S. ne permettent pas d’établir l’existence de pratiques de harcèlement moral à son encontre.

La présentation par la Direction de ces conclusions aux deux « protagonistes » ne lève pas le contentieux entre eux : madame Valérie S. estime qu’elle n’a pas été entendue tandis que le chef de service ne se sent pas « lavé » de l’accusation dont il a été l’objet. L’état de crispation des positions que le responsable RH constate au cours de ses échanges avec les intéressés le convainc de l’impossibilité dans laquelle ils sont de continuer à travailler ensemble.

À la recherche de solutions, la question se pose de savoir qui faire bouger.

Le chef de service ? Outre que ce serait semer le doute quant à sa responsabilité, la Direction n’entend pas déplacer ce cadre dont les compétences sont nécessaires à l’efficacité du service.

Madame Valérie S. ? Comment éviter que la mutation soit considérée comme une sanction. Une piste serait de lui donner le poste qu’elle demande mais il y a des obstacles : les réticences du responsable concerné, inquiet de subir la même « mésaventure » que son collègue ; les salariés du service pourraient ne pas comprendre que ce poste lui soit attribué alors que certains d’entre eux, qui y prétendent, sont professionnellement mieux placés.

Il y a quelques jours encore, la Direction n’avait pas arrêté sa décision.

 

Les ressorts d’un scénario ordinaire

Durant l'année juridictionnelle 2006, les Conseils de Prud'hommes ont prononcé des condamnations dans un quart des 250 000 dossiers de harcèlement moral qu’ils ont traités. C’est dire l’importance de la réalité des violences auxquelles les salariés peuvent être exposés dans l’entreprise.

Que ce soit à l’issue d’un jugement rendu par une instance judiciaire ou d’une investigation menée par l’entreprise, quand les faits de harcèlement moral sont avérés, la décision d’une sanction disciplinaire ou d’un licenciement s’impose sans ambigüité à l’employeur.

Par contre, quand les faits de harcèlement moral ne sont pas établis, l’employeur se trouve rapidement confronté à un type d’imbroglio dont le scénario est fréquemment celui qu’en fait notre récit.

Cela commence par un(e) salarié(e) qui estime subir des pratiques malveillantes, en général de la part de son hiérarchique, mais qui ne trouve pas à se faire entendre ou ne voit pas d’issue à sa situation. En qualifiant ces pratiques de harcèlement moral, il (elle) pense identifier et nommer la cause de ce qu’il (elle) endure et il (elle) impose à son employeur de réagir.

Cela se poursuit par l’analyse de la situation qui, parce qu’elle est formulée en termes de harcèlement moral, doit se conduire selon les principes du régime de la preuve fixés par les arrêts du 24 septembre 2008 de la Chambre sociale de Cour de Cassation.

Après avoir recueilli auprès du (de la) salarié(e) les faits de harcèlement dont il (elle) estime être victime, l’analyse (qui s’apparente plutôt à une enquête) consiste à vérifier, d’une part « la matérialité » de ces faits, d’autre part que les agissements en cause ne constituent pas un harcèlement moral « et s’appuient sur des éléments objectifs » (article L. 1154-1 du Code du travail).

 

Une sentence judiciaire qui aggrave des relations de travail déjà très altérées

Sur ce fondement strictement juridique, l’existence de harcèlement moral est souvent difficile à établir, notamment parce que les salariés ne sont pas en mesure d’apporter les éléments de preuve, mais aussi et surtout parce que l’analyse peut révéler que ces faits sont « justifiés par la nature de la tâche à accomplir et proportionnés au but recherché » (l’article L 120-2 du Code du travail) et qu’ils ne constituent pas un harcèlement moral.

Dans tous les cas, et ceux-ci sont fréquents, une situation posée en termes de harcèlement moral mais dont l’existence n’est pas établie, crée des dommages durables pour toutes les parties prenantes.

Le (la) salarié(e) à qui il est dit qu’il (elle) n’a pas été harcelé(e), c’est du moins ce qu’il (elle) entend, se sent victime d’un déni de ce qu’elle estime être sa réalité. Au lieu de pouvoir entamer « un processus de reconstruction psychologique », la souffrance avec laquelle elle reste, s’aggrave.

Par ailleurs, et alors même qu’aucun salarié ne peut subir de conséquences professionnelles pour avoir relaté (même de manière infondée) des faits de harcèlement, il serait illusoire de croire qu’une telle situation est sans incidence dans les relations de travail, et avec ses collègues où l’on constate souvent un délitement des liens de solidarité, et avec l’encadrement qui pourra considérer que le lien de subordination n’est pas exempt de risque.

Le harcèlement moral est un délit pénal. Même « lavé » de l’accusation, le (la) salarié(e) qui en a été accusé(e), est fortement, et parfois durablement, ébranlé(e) psychologiquement au point de douter de sa capacité à exercer un rôle d’autorité hiérarchique, doute qui peut aussi s’installer dans l’esprit de sa propre ligne hiérarchique.

La Direction, qui doit tout mettre en œuvre pour préserver la santé et la sécurité des salariés, se trouve face à un dilemme souvent compliqué. Elle sait qu’elle ne peut pas maintenir la relation de travail en l’état mais de nombreux facteurs (organisation, règles de gestion RH, limites de compétences, équité de traitement, …) peuvent intervenir comme autant d’obstacles à l’élaboration rapide d’une solution.

 

Entendre la souffrance pour prévenir le harcèlement moral

Les situations de harcèlement moral avérées (ou du moins pour lesquelles la présomption de harcèlement moral est forte) existent.

Mais nombreuses sont les situations où la présomption n’est pas établie de manière certaine, voire n’a pas de fondement.

La question n’est pas de savoir pourquoi les salariés ont invoqué les termes de harcèlement moral pour exprimer leurs difficultés et encore moins de douter de leurs intentions quand ils le font. L’enjeu est d’entendre leur souffrance afin qu’ils n’aient pas à invoquer le harcèlement moral pour être entendus.

 

Il n’y a pas une seule façon de procéder. Mais il n’y a qu’une seule ligne de conduite : adopter une démarche d’analyse compréhensive pour éviter une démarche d’enquête dont le registre imposé juridiquement est réducteur.

Il faut évidemment que les salariés disposent d’un lieu d’écoute dans lequel ils ont confiance. La mise en place d’une instance dédiée, composée paritairement (fonction RH, élus CHSCT, médecin du travail) est une option expérimentée avec succès par un nombre croissant d’entreprises.

Il faut que cette instance dispose d'une latitude légitime et des compétences pour intervenir sur ces situations, soit conduire une médiation, soit réaliser un diagnostic et pour proposer des dispositions aux acteurs décisionnels concernés.

Il faut enfin que la Direction donne du crédit au rôle de cette instance, ce qui suppose qu'elle s'appuie sur ses recommandations pour prendre et appliquer les décisions qui s'imposent.

 

 

Jean Louis Pépin

Newsletter n°15 - Janvier 2011

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