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Management et disciplinaire : entre responsabilité et frilosité

 

Rares sont les managers qui, lorsque leur parcours personnel dans l’entreprise les a conduit à occuper leur première fonction avec une dimension d’encadrement, ont réalisé que ce faisant, ils avaient pris des responsabilités qui dépassaient la seule mission de conduite et d’animation d’équipe.

 

Dans cette dimension première, pour laquelle le management a à rendre compte de son efficacité auprès de sa propre hiérarchie, les enjeux sont assez bien perçus : il s’agit d’être clair dans ses prescriptions, dans ses processus de délégation, de contrôle et d’évaluation. Les comportements attendus peuvent par ailleurs s’optimiser par des formations qui ne viennent que renforcer les capacités de départ de chacun.

Il y a en revanche un domaine dans lequel le management est majoritairement moins à l’aise, et notamment parce qu’il est la plupart du temps beaucoup moins sensibilisé à la question, c’est la délégation, directe ou indirecte, du pouvoir disciplinaire. Or, celui-ci, dans sa bonne ou mauvaise mise en œuvre, peut les conduire à avoir à en répondre bien au-delà de leur hiérarchie et le cas échéant devant le juge.

Le pouvoir disciplinaire s’exerce à partir des règles de vie fixées dans l’entreprise par le règlement intérieur et il s’agit donc d’un acte unilatéral de l’employeur, dont une des finalités premières est de lui permettre de ne pas faillir à son obligation de résultat en matière de santé sécurité. Qui dit acte unilatéral dit responsabilité renforcée parce que non partagée dans sa conception et sa mise en œuvre. Qui dit acte unilatéral de l’employeur dit délégation, de fait, de cette responsabilité, sur toutes les lignes managériales qui ont, à un niveau ou un autre de l’entreprise, l’autorité, les compétences et les moyens pour agir et exercer cette délégation.

Avec la montée des problématiques autour des risques psychosociaux, maillée à l’obligation de résultat en matière de santé sécurité, la responsabilité des managers d’anticiper les risques et/ou de mettre fin à toute situation dangereuse ou à tout comportement inapproprié ou inacceptable est donc également grandissante. Le règlement intérieur, son rappel et le cas échéant son application, par la mise en œuvre de sanctions, peut être le premier vecteur par lequel le manager, à la fois garantit un fonctionnement conforme mais du même coup, se préserve lui-même des mises en responsabilités qui pourraient le concerner.

Or, beaucoup de managers n’ont qu’une vision assez floue de cette responsabilité comme des leviers par lesquels ils peuvent agir pour l’assumer. Les us et coutumes, en particulier dans les grands groupes, sont lourds à faire évoluer même lorsqu’ils se heurtent à des pratiques de plus en plus répréhensibles, telle que les situations d’addictions (en particulier l’alcool), les manquements aux consignes de sécurité (en particulier le port des équipements de protection individuelle), les risques de souffrances au travail liés à des comportements au sein des équipes (mise à l’écart, racisme, sexisme ou toute forme de comportement aujourd’hui susceptible d’être qualifié de discrimination voire de harcèlement).

Le dialogue est souvent insuffisant, entre les fonctions RH, détentrice du pouvoir disciplinaire et donc de sa mise en œuvre et le management, pour clarifier ce qui est attendu, ce qui doit être fait dans chaque situation et comment cela sera traité.
Beaucoup de managers ont même plus ou moins en tête une situation connue par le passé, dans laquelle ils n’ont pas été suivis, voire se sont sentis déjugés par leur propre hiérarchie ou par les fonctions supports sensés leur apporter le soutien nécessaire.

Cette situation renforce souvent une certaine frilosité chez les encadrants à considérer que leur mission intègre cette dimension et ces responsabilités, alors que celles-ci sont bien réelles et même de plus en plus souvent mises en œuvre.
Les lacunes récurrentes de traçabilité des faits par le management, rendent souvent difficile et aléatoire la mise en œuvre des procédures disciplinaires. C’est un révélateur important que cette part de leur mission est subie et que sa mise en œuvre n’est pas envisagée avant d’avoir essayé de réguler par tout autre moyen, voire parfois de supporter et de continuer d’accepter l’inacceptable. Il y a là nous semble-t-il, dans beaucoup d’entreprises que nous accompagnons, un vrai enjeu, de clarification d’une part, de pédagogie et de communication d’autre part, pour mieux sécuriser, à la fois l’entreprise et ses managers. Ceux-ci n’ont pas accédé aux fonctions qui sont les leurs dans le but de faire du disciplinaire, mais ils ne peuvent pour autant pas et ne pourront que de moins en moins s’en dédouaner quand la situation l’exige. Il ne s’agit pas d’impulser des durcissements de comportement ou de promouvoir une politique de sanction mais de clarifier les risques liés à chaque situation donnée, et de définir la manière dont l’entreprise entend s’en prémunir, par une politique explicite, comprise et partagée et surtout mise en œuvre avec cohérence par tous les niveaux, chacun d’entre eux ayant précisément connaissance de ce qui est attendu de lui dans ce domaine.

 

 

Yves Pinaud

Newsletter n°19 - Mai 2011

 

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