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Revenir à l’humain (ou trop de rationnel n’est pas raisonnable)

 

L’entreprise est aujourd’hui un maillage de processus, le plus souvent encadrés par des systèmes informatisés, qui visent à piloter par le haut, à réduire l’incertitude, à garantir les bonnes réponses, à limiter les erreurs possibles. Certains aimeraient ajouter qu’avec l’informatique, on gagne systématiquement en temps et en productivité, mais c’est là une assertion qui relève encore largement de la conjecture.

 

On retrouve donc aujourd’hui ces systèmes intégrés, de la gestion de la production à celle des Ressources Humaines, des achats à la comptabilité en passant par la gestion de la santé sécurité, correspondant pour l’ensemble de ces domaines à une sorte de mise sous tutelle, par des processus, de tout le champ concerné, de sorte que la rigueur soit au pouvoir mais surtout pas l’imagination.

 

Mais qu’est-ce qu’un processus ?

La norme qualité le définit comme un "ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie" tandis que le dictionnaire le complète sous la forme d’un « ensemble de phénomènes conçus comme actifs et organisés dans le temps".

Un homme est donc capable de concevoir et de mettre en œuvre un processus et l’a fait bien avant qu’on invente le premier ERP.

Qu’est-ce qui change avec les processus d’aujourd’hui, ceux qui notamment se doivent de répondre aux normes qualité ? C’est qu’ils visent à industrialiser un enchaînement de tâches sans laisser la moindre marge d’autonomie à l’intérieur de chacune d’elles, pour garantir le même résultat permanent, la même capacité de surveillance et de contrôle de qui fait (ou qui a fait) quoi. L’objectif est la qualité et il est difficile de contester que la qualité ne puisse pas être une fin en soi.

Seulement, lorsqu’elle est normalisée, la qualité ne peut plus prétendre viser un optimum (essayer d’atteindre le meilleur possible) mais seulement la capacité à reproduire un standard (garantir de ne jamais faire moins bien).

L’innovation pourrait par exemple être considérée comme un élément de la qualité dans sa première acception, mais elle ne l’est pas dans la seconde.

Tout processus qui permet d’innover est un processus qui a des failles puisqu’il permet de dévier de ce qui est prescrit. C’est bien pourquoi se distinguent aujourd’hui, la recherche et le développement d’un côté, dans des services et avec ses processus dédiés et l’exploitation de l’autre, avec ses processus encadrés.

 

Les limites du management par processus

Ces approches organisationnelles induisent de fait l’approche managériale correspondante : pour de plus en plus de fonctions, l’homme (re)devient un opérateur qui n’a à répondre que d’avoir su respecter le processus et non pas d’avoir su mettre en œuvre son savoir, ses connaissances, son expérience, son expertise, ni même son bon sens. Autrement dit, c’est le processus qui manage, au point d’ailleurs, qu’on parle désormais de management par les processus.

Dans ce travail en silo où chacun exécute sa partition s’ajoutent pourtant les organisations dites aujourd’hui matricielles. Pourquoi peuvent-elles exister ? Parce que le management descendant et la réalité de son autorité ayant disparu dans les faits, les relations peuvent devenir transverses sans poser de contradiction entre les niveaux de prescriptions puisque celles-ci, avant de passer par l’autorité hiérarchique, passe par la feuille de route dont chacun aura à répondre.

Mais ces approches organisationnelles et managériales, résultant plus souvent davantage d’un copier-coller du système à la mode que d’une réflexion approfondie dans chaque entreprise, nous semblent surtout avoir démontré leur capacité à développer la souffrance au travail.

Les relations « fonctionnelles », du type « clients/fournisseurs » entre fonctions et services « horizontaux », l’un comme l’autre étant en attente et ayant à répondre à l’autre, mais l’un comme l’autre dans un cadre de processus dans lequel il n’a aucune marge de manœuvre, sont un bon creuset de réalisation des fameux risques psycho-sociaux que sont le stress ou la perception de harcèlement.

La production attend une prestation des achats ou un soutien des RH, l’ADV attend une performance du commercial qui attend une réactivité de la production mais les uns et les autres ne peuvent agir que dans le cadre des processus auxquels ils auront en premier lieu à rendre compte.

L’organisation horizontale est censée avoir pour raison d’être de favoriser l’échange, la créativité, le « service » en lieu et place d’une chaine de commandement descendante, mais la mise sous processus de toutes les fonctionnalités développe l’injonction paradoxale et/ou contradictoire permanente.

Dans la pratique, on s’aperçoit d’ailleurs que la synergie attendue du matriciel ne marche pas et qu’on reste largement dans une information descendante ou remontante, via les processus, plutôt que dans l’échange d’informations via la transversalité. Le meilleur exemple est la manière dont sont totalement sous utilisés, dans les entreprises, les logiciels de travail collaboratif (« groupware »). Pour le plus répandu d’entre eux, Lotus notes, il est même amusant d’entendre dans les services qu’« envoyer un lotus » est devenu le synonyme d’envoyer un mail, ce logiciel en étant réduit à cette seule fonctionnalité et non à un quelconque espace de travail partagé à partir d’une information rendue disponible.

 

Et l’homme dans tout ça !

Aucun processus, même doté du meilleur logiciel, ne peut remplacer le management des hommes par les hommes. Ce management, s’il comprend des modalités de prescription, de contrôle et d’évaluation, se concrétise par la définition des délégations, la clarté des espaces autonomie, la mise à disposition de moyens et donc la confiance en l’homme. Si cette confiance ne peut être aveugle et nécessite autant de contrôles et de rebouclages que nécessaire, c’est elle qui va ou non responsabiliser les individus et surtout leur permettre d’exercer leur talent, leur professionnalisme et leur bon sens.

Le désintérêt du travail désincarné ne peut qu’être source d’erreur parce qu’il est source de désinvestissement, de repli, de déresponsabilisation.

Parce qu’il ne se départit pas de son affectif, de ses ambitions, de ce qui le passionne ou l’ennui, l’homme au travail ne peut pas être rationnel. Mais doté de raison, il peut en revanche être raisonnable. À devenir trop rationnels, les processus ne sont plus raisonnables et l’homme, qui lui le demeure, se préserve lui-même et préserve la finalité à poursuivre en les contournant.

Pour être rationnel, il faut être logique et l’homme ne maîtrise pas toujours suffisamment la logique. Mais pour être raisonnable, il faut être intelligent et l’homme sera toujours plus intelligent que la machine ou le processus le mieux pensé mais qui resteront, quant à eux, sans libre arbitre ni capacité de faire des choix autre que ceux pour lesquels ils sont programmés : incapable de jugement, de réajustement, de discernement, de volonté, dans l’évaluation d’un risque ou d’une opportunité.


Yves Pinaud

Newsletter n°22 - Octobre 2011

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