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Garantir l’égalité entre les femmes et les hommes où comment reconnaître les compétences des salariés 

 

Ces prochains mois s’annoncent chargés en négociations, prime de partage des profits, pénibilité, égalité femme – homme. Ce dernier sujet est devenu un classique de la négociation, le premier dispositif légal en la matière date de 1983 (Loi Roudy). Où en sont aujourd’hui les entreprises sur ce sujet ?

 

Force est de constater que les faibles avancées en matière de réduction des inégalités au travail entre les femmes et les hommes obligent le législateur à imposer une nouvelle négociation sur ce thème assortie d’une pénalité en cas d’échec dans la mise en œuvre des mesures négociées.
Pour autant, beaucoup d’entreprises ont déjà investi ce thème ces dernières années. On trouve aujourd’hui, particulièrement dans les grandes entreprises, de nombreux accords garantissant un traitement égal pour l’ensemble des salariés.

 

Aperçu sur le contenu des accords sur l’égalité femme - homme

En regardant de plus près ces accords, que trouve t-on ?

Souvent, il s’agit de déclarations de bonnes intentions où l’entreprise, soucieuse de sa responsabilité sociale et sociétale, s’engage à ne pas discriminer et à garantir donc des trajectoires professionnelles sans tenir compte du sexe de ses salariés. Accords rassurants mais leur efficacité reste à prouver.

Certaines entreprises privilégient un juste équilibre entre les contraintes personnelles des femmes et leur activité professionnelle. Aussi, pour éviter qu’une femme se retrouve écartée de toutes responsabilités professionnelles en raison d’impératifs d’horaires ou de garde d’enfant, l’entreprise interdit, par exemple, toute réunion après 17h30 et le mercredi.

Quelques rares entreprises ont décidé de supprimer tous les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes qui n’étaient pas justifiés. Le principe à travail égal salaire égal a été strictement appliqué, mais sans véritable réflexion sur les causes conduisant à ces différences salariales. On peut alors reconnaitre la démarche volontariste et souhaiter que pour l’avenir ces entreprises soient soucieuses de ne pas revoir de nouveau des écarts s’installer.

D’autres accords engagent l’employeur sur la mise en œuvre de dispositifs formels, structurants, garantissant l’égalité des femmes et des hommes avec l’instauration de garde-fous. On y retrouve régulièrement des mesures visant les femmes qui reviennent d’un congé maternité. Elles doivent percevoir, à leur retour dans l’entreprise, une augmentation de salaire correspondant à la moyenne des augmentations, de leur catégorie, octroyées pendant leur absence. On peut aussi lire des mesures visant à gommer des disparités dans les augmentations de salaire et ce sur plusieurs années : en l’absence d’augmentation depuis x années, une femme doit percevoir une augmentation qui correspond à la moyenne des augmentations de sa catégorie. Parfois on retrouve ce modèle pour l’accès à la formation : en l’absence de formation pendant x années, les femmes concernées ont un accès prioritaire au plan de formation.

Ces dispositifs structurant sont-ils une bonne réponse aux problématiques d’égalité homme – femme ? Derrière la question de l’égalité de traitement des salariés se cache la question du déroulé de carrière soit l’accès à la formation professionnelle continue et la promotion qui permettent à chaque salarié d’accroitre ses compétences, ses responsabilités et souvent alors sa rémunération.

En effet, alors qu’à l’embauche les différences de salaire entre les femmes et les hommes sont généralement inexistantes, c’est le déroulé de carrière de ces dernières qui s’avère plus lent, ralentissant l’accès aux postes à responsabilités, ceux qui s’avèrent les plus rémunérateurs. Ces reports ou retards de promotion s’expliquent en grande partie par une prise en compte injustifiée des absences en raison de congés maternité. L’application du principe à travail égal salaire égal n’est alors d’aucune utilité dans ces situations.

 

Mettre le manager au cœur des dispositifs garantissant l’égalité professionnelle

Les choix d’entreprise que sont la formation, la promotion et l’augmentation de salaire, sont autant de leviers pour le manager pour valoriser les membres de son équipe de travail. En effet, fort d’un système d’évaluation des salariés, objectif et efficace, ce dernier ne doit pas tenir compte de caractéristiques personnelles des salariés qu’il encadre mais s’interroger uniquement sur les compétences de son équipe.

En lui imposant des dispositifs formels avec une certaine automaticité, on lui retire un levier important, on nie sa capacité à reconnaître les compétences des salariés et à les faire progresser voire on le déresponsabilise. Et cela s’avère contre-productif. Le garde-fou de l’augmentation automatique après x années peut conduire à octroyer une augmentation qui, au regard des compétences de la salariée, est injustifiée ou alors à retarder une augmentation qui serait intervenue rapidement au titre de la qualité du travail réalisé mais que le manager a différé pour ne pas devoir justifier ses choix d’augmentation auprès de son équipe.
Selon nous, tout l’enjeu se situe donc sur la reconnaissance des compétences des salariés, réalisée par les managers, qui, en fonction des besoins de l’entreprise, permettra à tous d’avoir un déroulé de carrière incluant formations et progression en responsabilité.

Le manager doit donc être replacé au cœur des dispositifs garantissant une égalité entre les hommes et les femmes. Une pratique managériale de qualité garantit aux salariés qu’ils seront jugés uniquement sur leur travail. Cela doit donc se traduire par des actions de sensibilisation auprès des managers sur leur responsabilité en matière d’égalité professionnelle.

On peut aussi aller plus loin dans la démarche. Garantir l’égalité professionnelle entre salariés c’est veiller continuellement à ce que toutes décisions prises en matière de formation, promotion et augmentation tiennent compte de ce principe. Aussi, un accord d’entreprise doit prévoir la création d’un comité de suivi composé de membres de la direction des Ressources Humaines et de managers. Ce comité veille alors à ce que chaque salarié(e) bénéficie régulièrement d’actions RH. En cas de doute dans l’objectivité de choix managériaux, ce comité de suivi doit pouvoir interroger le manager pour qu’il se mette en situation d’argumenter ses choix.

L’égalité entre les femmes et les hommes n’est possible que si l’entreprise demeure continuellement vigilante sur ses pratiques managériales en donnant enfin du contenu aux déclarations de bonnes intentions.

 

 

Émilie Conte

Newsletter n°22 - Octobre 2011

 

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