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La face cachée de la conflictualité

 

Contrairement aux apparences et à certaines croyances, la conflictualité ne diminue pas. Elle adopte des formes moins visibles, plus diffuses, où les mouvements collectifs se conjuguent de plus en plus à des stratégies individuelles de résistance. Notamment de la part de ceux, les cadres, qui sont censés adhérer et porter les politiques et les décisions de leur entreprise. Leur désengagement, faute de faire entendre leurs désaccords, est un risque important que les dirigeants ne doivent pas ignorer.

 

Les conflits du travail diminuent. Les yeux rivés sur la décrue du nombre de jours de grève, nombreux sont ceux qui soutiennent cette affirmation, peut-être comme une prophétie qu’ils voudraient autoréalisatrice, souvent brandie comme preuve du déclin du syndicalisme et du triomphe d’un management pacificateur des relations de travail.

Quand elle s’exprime dans certains cénacles, nous savons ce que cette affirmation peut porter d’intention provocatrice, notamment à l’égard des syndicats. Mais quand elle vient de dirigeants dans l’entre soi d’un séminaire ou d’un colloque, nous sommes plus inquiets de la cécité qu’elle peut porter.

 

Ce que les grèves ne montrent pas

Il est vrai que les statistiques administratives issues du recensement de l’Inspection du travail semblent accréditer cette affirmation. Mais on sait désormais que le mode de recueil des données sur lequel elles reposent produit une évaluation partielle et sous-estimée de la réalité.

Par contre, les enquêtes REPONSE conduites par la DARES ne confirment pas cette tendance, du moins pour les grèves de moins de 2 jours et pour les débrayages. Leur intérêt surtout est qu’elles savent détecter et mesurer des formes de conflit qui, parce qu’elles sont sans arrêts de travail, échappent à la comptabilisation administrative, mais aussi parfois au regard des dirigeants. C’est le cas des pétitions, des manifestations, des refus d’heures supplémentaires, des grèves du zèle qui ont augmenté entre 1998 et 2004.

Quand l’analyse, donc, se fait plus fine, elle livre des enseignements qui démentent la thèse de la décrue des conflits du travail. La conflictualité reste soutenue mais elle adopte des formes atypiques qui sortent du registre habituel de la mobilisation collective : le refus de participer à des réunions, à des groupes de travail, aux événements proposés par l’entreprise ; des réclamations, des motions, des cahiers de doléances, sous forme écrite ou orale.

A la certitude d’un déclin de la conflictualité se conjugue, souvent comme explication, l’affirmation de la dissolution des solidarités professionnelles. Certes, elles ont été mises à mal par l’individualisation de la relation de travail et la précarisation des formes d’emploi, par l’éparpillement des salariés, ainsi que par l’injonction managériale à la responsabilité et à l’autonomie.

Mais là aussi les enquêtes de la DARES le discernent, les manifestations atypiques de mécontentement, de contestation des salariés demeurent largement collectives, même si leurs périmètres sont à géométrie variable.

Par contre ce qu’elles identifient assez mal, c’est que ces mouvements collectifs se conjuguent de plus en plus à des stratégies individuelles qui vont de la résistance au renoncement. Si ces enquêtes repèrent le registre individuel que revêtent les recours aux prud’hommes comme forme de contestation ou les formes de défection que reflète le refus d’heures supplémentaires ou la grève du zèle, elles n’appréhendent pas les manifestations qui traduisent une forme d’entrée en dissidence de ceux qui ont perdu confiance dans l’entreprise alors qu’ils y étaient fortement engagés.

 

Ça ne se voit pas, mais les cadres aussi contestent

C’est le cas de catégories de salariés qui jusqu’alors étaient censées adhérer et porter les politiques et les décisions de leur entreprise : des experts, des techniciens mais aussi des cadres, parfois dirigeants.

Face aux incohérences du modèle productif et gestionnaire impulsé par le management et faute de pouvoir y remédier ou, à tout le moins, de faire entendre ses désaccords, ce « salariat de confiance »(1) adopte des formes de rébellion dont la faible visibilité dessine un paysage en trompe l’œil, y compris pour des observateurs attentifs.

La résistance frontale n’est en effet pas la posture la plus répandue. Il y a néanmoins des situations, aussi emblématiques que rares, où des cadres se coalisent en collectif temporaire, non pas sur un mot d’ordre mais sur leur détermination simultanée à contester une décision. Il y a même des situations où, quand elle est entendue par les dirigeants, ce qui n’est pas la moindre des conditions, « la rébellion peut être créatrice »(2) car en dévoilant en quoi les évidences, les croyances qui fondent les décisions sont sclérosantes, voire délétères, la contestation peut initier des transformations au bénéfice de la performance organisationnelle, commerciale et financière.

Les radiographies sociologiques du phénomène convergent sur ce constat : les formes de résistance collectives et ouvertes sont marginales, pas seulement parce cette position n’est pas sans risque pour ceux qui l’adoptent, mais aussi parce que son efficacité transformatrice est faible.

C’est sans doute une des raisons pour laquelle, comme l’observe Alain Pichon(3), la plupart des cadres en reste à une « désapprobation silencieuse » ou une « indifférence résignée », voire, selon Gaëtan Flocco(4), à « une attitude faisant appel à de l’accommodement, du relativisme et de la justification ».

Entre « rébellion créatrice » et « servitude volontaire », il y a des formes de résistance qui à bien des égards ont des effets d’autant plus délétères qu’elles masquent la défiance et le renoncement qui les sous-tendent. Elles relèvent surtout d’une logique de repli. Repli individuel dans la fonction pour « amortir »(5) les contraintes et les contradictions. Repli organisationnel consistant à « préserver un espace d’autonomie » dans les manières de décider et de gérer par rapport aux règles, aux outils, aux autres entités, repli pouvant aller jusqu’à « entraver » l’application de décisions, la réalisation de projets.

Contrairement à la prédiction de Georges Pébereau, il est peu probable que les cadres soient les prochains « catalyseurs de la révolution »(6). Mais leur désengagement n’est pas une moindre menace pour les dirigeants, surtout dans les entreprises où la logique de management fondée sur l’autonomie et la responsabilisation en fait des acteurs clés de la mise en œuvre de leurs décisions.

S’il y a des frustrations dues au statut, au prestige, à la rémunération, aux perspectives d’évolution professionnelle et à ce que François Dupuy(7) appelle la « déprotection », les conditions d’emploi ne sont pas ce qui prévaut dans les motifs de contestation ou de retrait des cadres.

Ce qui est en jeu, c’est ce qui porte atteinte à leurs « conditions de travail », c’est-à-dire aux mécanismes qui viennent entraver, contraindre, voire empêcher l’exercice de leur fonction et de leurs responsabilités, ce que Yves Clot nomme le « pouvoir d’agir »
Déjà, l’éloignement et l’inaccessibilité des lieux de « pouvoir » et l’impossibilité qui en découle de discuter les décisions, du moins de négocier ou aménager les conditions de leur application.

Une distance qui leur est d’autant plus insupportable quand les orientations stratégiques de l’entreprise leur paraissent par trop soumises à la logique financière et quand leurs revirements, brusques et impératifs, créent des ruptures dans les activités, les projets, les objectifs qui leur sont assignés et qu’ils doivent mettre en œuvre sans en comprendre, voire sans adhérer à leur légitimité.

Mais aussi, les contradictions entre les modes d’organisation où les interdépendances sont renforcées par la logique projet et les fonctionnements matriciels d’une part et d’autre part les méthodes de management qui individualisent la fixation des objectifs et l’évaluation des résultats alors que les cadres n’en ont pas l’entière maîtrise.

Mais encore les évolutions du travail où les exigences de flexibilité et de réactivité créent des situations d’urgence qui réduisent les possibilités d’innovation, de réflexion alors qu’ils sont aussi jugés sur ces aptitudes.

Il est vrai que ces critiques remettent en cause les choix d’organisation et de management. Plutôt que les rejeter en bloc en arguant du caractère inéluctable et rationnellement indiscutable des raisons qui les fondent, les dirigeants disposent là d’un large éventail de leviers d’action pour, non seulement préserver la relation de confiance qui arrime l’engagement des cadres, mais aussi et plus largement, pour agir sur une part importante des causes de conflits collectifs : les changements d’organisation, les conditions et les relations de travail.


Jean Louis Pépin

Newsletter n°24 - Décembre 2011

 

(1) Les cadres. Fin d'une figure sociale, Paul Bouffartigue, Paris, La Dispute, 2001
(2) Quand les cadres se rebellent, David Courpasson et Jean-Michel Thoening, Vuibert, 2006
(3) Les cadres à l'épreuve, Confiance, méfiance, défiance, Alain Pichon, PUF, 2008
(4) Coauteur de La question du consentement au travail. De la servitude volontaire à l’implication contrainte, L’Harmattan, 2006.
(5) Les cadres : grandeur et servitude, Olivier COUSIN, L’Harmattan, 2004
(6) Le Monde, 16 septembre 2008
(7) La fatigue des élites : le capitalisme et ses cadres, Seuil, 2005

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