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Vous avez dit transverse et matricielle ?

 

La tendance est aux organisations matricielles, copiées collées dans l’immense majorité des grandes entreprises, sur la base de tous les bénéfices qu’elles sont censées apportées : synergie, réactivité, fluidité, autonomie, optimisation des compétences, etc.

 

Loin de nier qu’elles peuvent répondre à tout ou partie de ces valeurs ajoutées attendues, nous constatons aussi dans chacune de nos interventions, le revers de leur médaille, à savoir le flou et donc les sources de difficulté, pouvant aller jusqu’au mal-être qu’elles génèrent pour le management en particulier lorsque celui-ci, du fait même de l’organisation, devient « transverse ». Ce mal-être est également ressenti par les salariés de ces organisations complexes qui éprouvent des difficultés à s’y repérer, voire comprendre de qui ils dépendent véritablement.

 

Que veut dire en réalité management transverse ?

Cela signifie concrètement qu’un certain nombre de responsables se retrouvent en situation de manager des « projets », mais qu’ils doivent pour cela mobiliser des ressources vis-à-vis desquelles ils n’ont aucun pouvoir hiérarchique mais seulement une relation « client/fournisseur » interne, plus ou moins bien (trop souvent plutôt moins bien) définie. Les attendus et objectifs qui leur sont donnés sur la mission concernée, le sont en revanche par une ligne hiérarchique, celle là même qui, le moment venu portera une évaluation sur le niveau des résultats atteints et donc la manière dont la fonction a été tenue.
La tension est donc inévitable, pour ces responsables, entre « les contraintes imposées par l’environnement »  (une prescription hiérarchique relevant de l’exercice du pouvoir de direction) et « les ressources qu’ils peuvent mobiliser pour y faire face » (dépendant de leurs qualités relationnelles mais aussi des priorités, voire de la bonne volonté d’autrui).

Cela ne vous rappelle-t-il pas quelque chose ? De là à dire que stress et risques psychosociaux sont programmés par ce matriciel et ce transverse, conduisant à les remettre brutalement en cause, ce serait sans doute excessif. Mais ces organisations nécessitent, beaucoup plus que nous ne le constatons, une clarification des droits et devoirs des différents maillons de la chaine horizontale (sur le service dû, les délais de réponse, la qualité de la prestation, la coopération, etc.), dans un cadre qui, s’il est plus relationnel que hiérarchique, doit savoir conserver sa dimension « contractuelle» pour ouvrir des possibles mais aussi fixer pour chacun les limites à l’intérieur desquelles il peut savoir clairement de quoi il a à répondre et comment il pourra le faire.

Autrement dit, une organisation complexe, de type matricielle « fonctionnera », pour le moins si les différents responsables parviennent à concilier les objectifs particuliers de l’unité qu’ils dirigent, avec ceux des autres managers avec lesquels ils sont en relation de client / fournisseur. Encore faudra-t-il qu’ils se sentent vraiment « coresponsables » des objectifs et des résultats de cette organisation.
Il est donc nécessaire, pour remplir cette condition, de préciser, clarifier avec rigueur, les comportements et la nature des interfaces de chaque responsable de la matrice, du point de vue de ses collaborateurs dont certains peuvent être en relation avec d’autres responsables, de celui de ses partenaires managers qui ont besoin de certains de ses collaborateurs pour mener à bien leurs projets et atteindre leurs objectifs, et de celui des responsables fonctionnels, garants de l’application des politiques par l’ensemble de l’organisation.

Comme évoqué ci-avant, on retrouve fréquemment dans une organisation en mode de fonctionnement transverse, des salariés en relation de subordination avec deux responsables différents ayant des enjeux et des objectifs distincts qui peuvent même s’avérer divergents voire contradictoires : par exemple, des responsables de secteurs géographiques d’un coté et des responsables de gammes de produits ou de domaine d’activité de l’autre. L’un se « focalisera » traditionnellement sur le court terme, les coûts et frais de fonctionnement, l’atteinte de résultats opérationnels alors que l’autre se centrera davantage sur le long terme, les coûts commerciaux ou industriels, la gestion, la planification, l’anticipation des compétences, des emplois et des métiers.

Les managers et les collaborateurs qui se trouvent aux carrefours de ce type d’organisation souffrent bien souvent des tensions qu’il génère de par le manque de professionnalisme dans l’identification et la formalisation des responsabilités des acteurs clés de la matrice.

 

Dispose-t-on alors, comme dans les principales problématiques organisationnelles, managériales, d’une « boîte à outils », de méthodes opérationnelles, pragmatiques permettant d’assurer ce travail de clarification indispensables ?

La réponse est oui. Il s’agit pour ce faire de travailler simultanément sur deux plans distincts.

Le premier relève de la dimension relationnelle, comportementale, psychologique. D’aucuns parlent de « poids social »(1), d’autres de « force d’influence »(2), c’est-à-dire de la capacité forte, chez un manager dans une organisation complexe, à influencer, convaincre, se faire entendre, en dehors de tout pouvoir statutaire, de toute relation hiérarchique. Qu’on la nomme poids social, force d’influence ou tout autrement, l’autorité conférée à un manager s’appuie fortement sur sa capacité à influencer.

Cette capacité dépend principalement de la perception qu’ont ses interlocuteurs (partenaires, pairs, collaborateurs, …) de la façon dont le manager répond à leurs attentes légitimes. Elle se concrétise, s’inscrit au quotidien dans des comportements spécifiques appropriés et aisément identifiables : disponibilité pour rencontrer ses interlocuteurs (repensez un court instant à vos relations professionnelles !), capacité à écouter en favorisant l’expression de l’autre, capacité à prendre en compte les problèmes préoccupant les partenaires sans les renvoyer sur un tiers (cela ne veut pas dire : faire à la place de), capacité à prendre et surtout à tenir les engagements pris vis-à-vis des partenaires, capacité à accompagner ses partenaires tout au long d’un processus clé…

 

 

Yves Pinaud & Gérard Goyer

Newsletter n°31 - Septembre 2012

 

(1) in « Le classeur du management » Arche Management [1994].
(2) Max Weber, Economie et Société [1922].

 

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