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Vous avez dit : Référentiel emplois compétences ?

 

Les enjeux autour de la réalisation d’un référentiel emplois compétence sont souvent mal perçus par les décideurs RH où sont alors invoqué tour à tour la difficulté de l’exercice dans sa création et ses mises à jour, la difficulté à mobiliser les acteurs sur ce thème voire le risque de figer trop durablement l’entreprise. Pour autant, en approfondissant le sujet, il est aisé de comprendre tous les avantages que peut tirer une entreprise à posséder cet outil de gestion RH.

 

Au cours de mes pérégrinations au sein des entreprises et organismes, j’ai souvent entendu des DRH, des responsables du développement RH, des décideurs opérationnels prôner l’informel voire le flou pour se ménager les marges de manœuvre jugées par eux, indispensables à l’exercice efficace de leurs responsabilités.

Cela relève bien de notre culture française, pour laquelle, comme le décrit si bien Laurent Goulvestre (1), l’implicite prévaut sur l’explicite, la capacité du « lire entre les lignes » sur la formalisation, la liberté interprétative sur la formulation en claire.

 

C’est sur ce principe que d’aucuns s’appuient pour résister à l’établissement d’un référentiel emplois compétences. Ils rechignent souvent à « figer les choses », pour reprendre une expression consacrée. L’entreprise est un être vivant qui s’accorde mal avec trop de formalisme.Elle a besoin de souplesse, argumentent-ils.

Il ne viendrait pourtant à l’idée de personne de considérer l’établissement d’un compte d’exploitation ou celui d’un business plan comme une perte de temps et des démarches compromettant les capacités de pilotage et de gestion.

 

« Référentiel emplois compétences » avez-vous dit. De quoi s’agit-il en fait et pourquoi faire ? Une entreprise est effectivement un corps vivant qui évolue en permanence. Ses activités et la façon de les assurer suivent ces évolutions. Ce qui est évident à un instant T, s’avère moins clair, flou ou contradictoire un temps plus loin. Ce qui est normal. Il s’agit donc de redonner de la lisibilité à l’organisation de travail en décrivant et simplifiant les missions, les rôles, les responsabilités relatifs aux différentes fonctions existantes au sein de l’entreprise. Plutôt que de figer la réalité en mouvement, l’objectif est de mettre en place une grille de lecture qui s’adapte aux changements.

 

Simplifier la complexité du quotidien pour faciliter la réflexion prospective. Tel est le premier travail d’identification des familles professionnelles représentées dans l’entreprise : Recherche & Développement, Fabrication, Vente, Technico commercial, Finance, Juridique, Ressources humaines, Marketing, Administration, Logistique, Communication...

La facilité et la rapidité avec lesquelles est élaborée cette nomenclature en familles professionnelles, est un bon indicateur sur le climat général de l’entreprise, sa maturité en matière de GRH et de management des hommes ainsi que l’état des rapports de forces internes (pouvoirs, chapelles…).

La répartition dans ces familles professionnelles de l’ensemble des fonctions ou emplois types constitue le travail numéro 2. Nous ne parlons pas de poste tenu par une personne mais d’un emploi type dont la définition existe avant toute embauche d’un titulaire quel qu’il soit. L’emploi type a donc un caractère générique, il renvoie à un ensemble de compétences clés requises, communes à tous les postes intitulés ainsi : Comptable, Assistante administrative, Technicien de maintenance, Recruteur…Il ne faut donc pas confondre l’emploi type Assistante administrative avec le poste de madame X, assistante administrative du service Achat des produits semi frais.

 

Ce travail de réflexion, de regroupement fondé sur les compétences est l’occasion de se poser de bonnes questions sur l’existant des contenus d’emploi, de mettre le doigt sur des redondances, des incohérences relatives à l’histoire, au passé de l’entreprise.

 

Fort d’une nomenclature d’emplois structurée en grandes familles professionnelles et emplois types, l’entreprise dispose alors d’un outil opérationnel précieux dans sa gestion des ressources humaines. Encore faut-il que celui-ci ait été complété par une approche compétence.

L’analyse fine des emplois types permet d’élaborer le Référentiel de compétences. Il s’agit de l’ensemble des compétences comportementales, générales, métiers de support, techniques de cette entreprise. En nombre limité, elles décrivent ses savoir faire. Pour chaque emploi type, les compétences requises ont été identifiées avec une indication de son niveau de maîtrise.

 

Chaque manager et salarié peut se référer à ce Référentiel emplois compétences pour préparer un entretien professionnel, instruire une action de formation, analyser avec rigueur une promotion, une évolution professionnelle, légitimer un changement de métier, un reclassement, recruter un(e) collaborateur(rice), mettre en place et développe une GPEC, anticiper et accompagner les évolutions de l’entreprise…la liste serait encore longue. Le Référentiel emplois compétences est également un levier constructif dans l’instauration d’un bon dialogue social. Il participe à l’établissement de données d’objectivation, de repères formels qui facilitent les relations avec les instances représentatives du personnel, les organisations syndicales et les salariés eux-mêmes. Il contribue enfin à l’amélioration de l’image de professionnalisme de l’entreprise dans la précision des données communiquées sur son site web, pour le e-recrutement et dans ses relations avec les écoles, universités…

 

En fait, j’ai constaté que les DRH ou les décideurs opérationnels qui faisaient la fine bouche en parlant des référentiels emplois compétences, étaient le plus souvent ceux qui en possédaient un dans leur entreprise. Habitués à travailler avec cet outil efficace, ils n’en perçoivent plus que les inconvénients secondaires ou le stigmatise sciemment pour mieux valoriser leur rôle de stratège.

 

Or, comme le soulignent Martine LE BOULAIRE et Didier RETOUR (2), le capital des compétences détenues par une entreprise peut être à la source d’un avantage concurrentiel certain et doit dès lors être pris en considération lors de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et géré avec la plus grande attention.

 

 

Gérard Goyer

Newsletter n°32 - Octobre 2012

 

(1) Les Clés du comportement à l’international ! Editions Afnor 2008. Laurent Goulvestre
(2) in « Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? ». Martine LE BOULAIRE (Entreprise & Personnel, France) et Didier RETOUR (CERAG et Institut d’Administration des Entreprises de Grenoble Université Pierre Mendès France).

 

 

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