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Pour en finir une bonne fois pour toutes avec les évidences sur l’entretien annuel

 

Au sujet de l’entretien annuel d’évaluation, que ce soit dans la presse grand public ou spécialisée, sur les sites web de cabinets experts ou même dans certains livres de référence sur le management et la gestion des Ressources humaines, fourmillent une multitude de banalités, de lieux communs, de clichés, de généralités sans intérêt, de poncifs, de truismes… Il y a là l’essentiel de ce qu’il faut pour décourager le manager le plus déterminé dans ses recherches pour mener à bien ses premiers entretiens annuels.

 

Nous ne sommes pas en train de dire que tout ce qui est écrit sur le thème est faux, seulement que l’on y enfonce des portes ouvertes, que l’on vous livre des platitudes. Compte tenu des honoraires facturés par les consultants spécialisés en la matière, les directions d’entreprises (managers opérationnels, DRH, DG) attendent bien autre chose, désirent légitimement une prestation caractérisée par une valeur ajoutée incontestable.

 

Des exemples ?

Facile ! Pour réussir les entretiens annuels, il est conseillé :

  • De « prendre le temps nécessaire »,

  • De « les préparer soigneusement »,

  • De « les mener au calme »,

  • De prendre cet entretien « comme un moment fort de communication »,

  • Qu’ils ne soient « ni trop courts, ni trop longs »,

  • Que le manager écrive « sur un bloc les faits marquants de l’année concernant son collaborateur »,

  • Que les objectifs soient « quantifiés » ou soient « smart »,

  • Que les évaluations « privilégient les faits »,

  • Qu’il est « bon d’écouter ce que l’autre dit »,

  • Qu’il est « souhaitable d’instaurer une relation de confiance »,

  • Qu’il est « important de donner du sens à l’action »,

  • Qu’il est « préférable de jouer un jeu gagnant gagnant »,

  • Qu’il est « utile d’en faire un compte-rendu ».

Au risque de lasser le lecteur, nous pourrions aisément allonger cette liste. D’aucuns nous rétorqueront que la plupart de ces conseils ne sont pas dénués d’intérêt, qu’ils sont plein de bon sens, qu’il est souvent utile de rappeler les basiques. Et nous ne leur donnerons pas tort si ce n’est que la valeur ajoutée d’une assistance conseil de qualité s’évalue à son efficience dans l’accompagnement vers un niveau supérieur d’expertise technique. Elle ne se cantonne pas à rappeler les fondamentaux.

En ce qui nous concerne, nous proposerons 6 recommandations et un conseil pour l’entretien annuel individuel d’évaluation :

  • Un entretien de progrès avant tout,

  • Co-animé par le manager et le collaborateur,

  • Un collaborateur force de proposition,

  • Un hiérarchique centré sur son rôle de manager coach,

  • Un manager qui « se mouille »,

  • Un message clé clairement perçu.

 

Un entretien de progrès avant tout

L’appellation de l’entretien annuel varie d’une entreprise à l’autre : entretien annuel, d'appréciation, entretien individuel annuel d'évaluation, d'évolution, de performance, de progrès, d'appréciation du professionnalisme, d'appréciation et de développement professionnel, d'accompagnement individuel, entretien annuel d’appréciation des performances, …

Il est effectivement clair, pour la plupart des entreprises qui l’utilisent, que l’entretien annuel est une démarche d’évaluation (de l’activité, de l’atteinte des objectifs, de la tenue du poste, des compétences mises en œuvre). Mais le limiter à cette seule fonction, c’est en réduire la capacité à mobiliser et motiver les collaborateurs.

La nécessaire évaluation doit s’inscrire dans une acception de progrès. Cela renvoie au rôle du manager qui est d’accompagner les membres de l’équipe dont il a la charge, dans l’évolution de leurs compétences et dans leur itinéraire professionnel. Son rôle ne se résume pas à la vérification, au contrôle de ce qui est fait. Il se doit d’aider, d’épauler, d’encourager ses collaborateurs dans l’exercice de leurs responsabilités.

 

Un entretien co-animé par le manager et le collaborateur

Le pouvoir de direction ne rime pas forcément avec une animation de l’entretien annuel chasse gardée du manager. Il est bien plus délicat et judicieux de créer les conditions à une expression facilitée pour le collaborateur. Nombreux sont les managers qui monopolisent la parole de peur de ne pas savoir maîtriser ce qu’ils craignent d’entendre.

Pour la phase de bilan comme pour celle de la détermination des objectifs à venir, il est fondamental de « donner la parole d’abord » au collaborateur. Comment analyse-t-il la période écoulée ? Qu’est-ce qui a été significatif pour lui ? Comment évalue-t-il sa contribution à l’activité et aux résultats de l’équipe ? Estime-t-il avoir atteint ses objectifs ? Pourquoi oui ou non ?

Quel dommage de passer à coté de tout ce qu’il pourrait apporter comme information en ne lui permettant pas de s’exprimer en premier lieu ! Pour le manager, favoriser l’expression du collaborateur ne signifie pas pour autant de faire l’économie d’une évaluation préparée. « Mais beaucoup de salariés parleront peu, même si vous le leur demandez » entend-on. Encore faut-il le leur permettre véritablement, savoir le faire avec justesse, les solliciter souplement, créer des conditions favorables requises.

 

Un collaborateur force de proposition

Pour avoir audité les modes de fonctionnement, analysé la pratique des managers, formé des stagiaires de nombreuses entreprises où l’entretien annuel est en vigueur, force est de constater que spontanément, les trois quarts des encadrants fixent les objectifs à venir. « Normal, direz-vous, ils sont dans leur rôle de manager ».

Ci-dessus nous avons vu qu’il est judicieux de donner la parole au collaborateur. Pour la détermination des objectifs, il est essentiel de « le rendre force de proposition », de le solliciter d’entrée de jeu. A-t-il pensé aux objectifs à venir qu’il considérerait cohérents et motivants ? De quels moyens aurait-il besoin pour les atteindre ? Comment voit-il sa participation à l’effort collectif ?

« C’est au responsable de fixer les objectifs », « Les salariés auront tendance à sous calibrer leurs objectifs si on leur demande de les fixer », « Ils n’ont pas assez de recul pour les identifier ». Ce sont des répliques courantes qui viennent en opposition à cette recommandation. Or il est beaucoup plus motivant pour un collaborateur de déterminer un de ses objectifs que de se le voir imposer. Notre expérience nous montre qu’en termes de niveau d’objectif, il faut plus souvent tempérer un collaborateur motivé que le stimuler. Enfin, et pour sortir d’une posture encore trop taylorienne, le meilleur spécialiste d’un poste étant le collaborateur qui l’occupe, il a la connaissance, l’expérience et le recul qu’il faut si l’on sait le rendre acteur.

 

Un hiérarchique centré sur son rôle de manager coach

Nous recommandons donc de renforcer le rôle du collaborateur dans la détermination de ses objectifs. Ce n’est pas, là non plus, abdiquer le pouvoir de direction de la part du manager. Dans la dynamique de l’entretien annuel, la plus forte valeur ajoutée du management n’est pas la fixation des objectifs mais sa capacité à « challenger » le collaborateur dans ce que celui-ci va proposer pour les atteindre. Il s’agit là d’une illustration de la finalité du rôle de manager coach. Comment puis-je accompagner mon collaborateur dans son activité pour maximiser ses possibilités de réussite et de développement ?

 

Un manager qui « se mouille »

Question : Qu’y a-t-il de pire que la non exploitation, par la fonction RH, des informations recueillies au cours des entretiens annuels et transcrites sur les supports d’entretien ? Réponse : L’absence de prise de position managériale lorsque le collaborateur a exprimé un souhait pour la suite de son parcours professionnel (formation, élargissement de ses responsabilités, changement de filière, mobilité géographique, …). Il s’agit en fait de donner l’avis du management. Ce serait effectivement une faute managériale que de ne pas expliciter de façon étayée son avis de manager coach à propos de l’expression d’une évolution envisagée par un collaborateur. Il sera beaucoup pardonné au responsable hiérarchique dont la prise de position sur un souhait d’évolution d’un salarié dans un entretien annuel, s’avèrerait à terme peu judicieuse voire une erreur. En revanche « le délit de la page blanche » est impardonnable.

 

Un message clé clairement explicité

Nous ne pouvons pas réfuter que l’entretien est effectivement un moment privilégié de communication. Mais il faut aller plus loin, « ce qui se conçoit bien…etc…etc ». Puisque l’entretien annuel est un temps fort de communication, le collaborateur doit en sortir avec un message clair et compris par lui. Le manager doit se demander ce qu’il cherche à faire passer au collaborateur et comment le dire pour que cela soit utile. Le pire serait que le salarié demeure incertain sur l’évaluation, le message de fond et le sens général des recommandations faites par le manager au sortir de son entretien. Tout un chacun a besoin de savoir si ce qu’il produit répond aux attentes ou non afin de procéder aux ajustements nécessaires le cas échéant.

Après ces six recommandations que nous ne pensons pas être des poncifs, qui « ne coulent pas de source », nous n’en voulons pour preuve que nos discussions très animées avec nos clients managers, nous terminerons avec un conseil.

Soyez intelligemment paresseux. Que le support d’entretien annuel soit remplit par votre collaborateur et non par vous. Votre valeur ajoutée est-elle dans la quantité d’heures passées à renseigner tous les supports de vos entretiens annuels ? Certes non. D’une toute autre portée psychologique, la production par le collaborateur du support de son entretien, l’impliquera bien davantage et vous fera gagner du temps. Il ne vous restera qu’à en contrôler la conformité avec ce qui s’est dit en séance. Bons entretiens !

 

Gérard Goyer

Newsletter n°37 - Mars 2014

 

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