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Management du retour d’un salarié victime d’un accident du travail

 

Le retour d’un accidenté est évidemment un événement important et il est difficile d’imaginer qu’il ne se passerait rien de particulier à ce moment-là.

 

Des pratiques existaient depuis longtemps, dans beaucoup d’entreprises mais sans systématisme. Depuis quelques années, certaines d’entre elles se sont attachées à promouvoir des procédures systématisées.

Il y a toujours un paradoxe lorsqu’une entreprise souhaite passer de pratiques informelles diversifiées à des pratiques formalisées.
L’aspect systématique, procédural effraie parfois les salariés, mais cela ne signifie pas pour autant qu’ils appréciaient la situation antérieure où chaque manager faisait comme bon lui semblait. Le discrétionnaire et le procédural ont parfois des allures de Charybde et Scylla.

Ce changement est donc souvent un moment délicat.

 

Quelles pratiques observe-t-on ?

Lors du retour d’une victime d’accident du travail, on observe :

  • Le plus fréquemment un entretien du salarié avec son manager ;

  • Plus rarement, avec le responsable santé et sécurité ;

  • Plus rarement encore, la participation du salarié victime à l’analyse de l’accident (sans que la distinction entre interrogatoire de victime/témoin et acteur de l’analyse soit toujours claire, ce qui est dommageable) ;

  • Parfois, la participation du salarié à des réunions REX (retour d’expérience) auprès de ses collègues.

Beaucoup de managers semblent ne pas comprendre les difficultés qu’ont les salariés à participer à ce genre de procédure.

Pourtant il faut bien constater que plusieurs registres se mélangent sans avoir été explicités :

  • Celui d’un management attentif : prendre des nouvelles, vérifier si le salarié a des réticences ou des difficultés à reprendre son poste, etc ;

  • Celui de la prévention, présenté sur le mode du management participatif, c’est-à-dire associer le salarié à l’analyse et aux préconisations afin de faire de la prévention l’affaire de tous.


Mais à ces registres positifs peuvent se superposer d’autres registres moins positifs :

  • Le colloque singulier manager/managé peut revêtir un autre sens : entretien disciplinaire (le salarié avait-il respecté toutes les consignes de sécurité ?) au cours duquel il pourrait passer du statut de victime à celui de mis en cause ;

  • Il peut se rajouter également une dimension sur la gestion des suites de l’accident : l’employeur a-t-il émis des réserves sur la qualification d’accident du travail ? Y a-t-il discussion sur la nécessité d’un arrêt de travail ?

Ces différents niveaux se mélangent qu’on le veuille ou non. Leurs finalités sont différentes : attention aux personnes, prévention, gestion du risque juridique post accident, gestion du compte employeur à la Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé au Travail (CARSAT).

Lorsqu’on interroge des salariés sur ce thème, beaucoup parlent de leur malaise dans ces situations (y compris leur participation à des réunions REX) et évoquent l’idée que la finalité dissimulée mais réelle serait de les dissuader à l’avenir de déclarer un éventuel accident.

 

Précautions à prendre

Première précaution, être absolument clair avec les finalités : si l’entretien avec le salarié a pour but de recueillir son témoignage, d’analyser son accident, ce n’est pas la même chose que s’il s’agit de gérer les conditions de son retour ou de solliciter sa participation à une réunion REX.

Ensuite, éviter la confusion des genres :

  • Si une sanction est envisagée, si une contestation est en cours sur la qualité d’accident du travail, il faut s’organiser pour que ces discussions ne soient pas conduites par les mêmes personnes. Se clarifier sur ce qu’on cherche au travail de ces procédures est fondamental.

  • Faire également attention aux managers en quête de réduction de taux de fréquence ou de gravité (parce qu’on les y a incité, évidemment).

  • Attention également à la manière. La manière est essentielle. Une procédure de management du retour d’accident peut être mise en place avec les meilleures intentions du monde, ce qui en fera ce qu’elle sera c’est la qualité de la relation entre manager et managé.


Sensibiliser les managers au fait qu’il ne suffit pas qu’ils aient de bonnes intentions. On ne peut décider comment le salarié reçoit ce qui est fait. La confiance nécessaire s’installe dans le long terme.

 

Gilles Karpman

Newsletter n°42 - Septembre 2014

 

 

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