Innovation sociale et développement économique de l'entreprise


Logo IDée Consultants
banniere

Imprimer l'article image imprimante

Agir pour échouer dans le pilotage du changement

 

Toute organisation de travail est un corps vivant. Elle naît, se développe et recherche en permanence l’équilibre entre ses missions et ses ressources. Elle connaît des périodes de croissance rapide et d’autres de ralentissement pour lesquelles elle peut avoir besoin de faire « un arrêt sur image » afin de se redynamiser.

 

Notre expérience de deux décennies dans le conseil aux entreprises nous a permis d’identifier sept façons d’agir pour garantir à coup sûr l’échec d’un projet d’évolution organisationnelle au sein d’une entité de travail.

  • Survaloriser l’action. Gagner du temps en évitant de trop cogiter sur la finalité, les enjeux, les objectifs et les effets attendus de l’action de changement. Se décharger de la responsabilité de la démarche en délégant sa réalisation à un chef de projet.

  • Privilégier le statut. Ne concerter préalablement aucun des collaborateurs concernés, ces derniers n’ayant pas le recul suffisant pour avoir des idées pertinentes.

  • Faire cavalier seul. Modifier l’organisation contre l’avis de l’ensemble des acteurs concernés, les consultants et la Direction ayant la vérité.

  • Diviser pour enrichir. Cultiver les divergences de vues entre les décideurs internes (direction générale, DRH, responsable opérationnel, …) et avec le consultant afin d’enrichir le champ des possibles.

  • Communiquer avec parcimonie. Ne surtout pas informer « en amont » et impliquer véritablement les salariés concernés dans le processus de changement afin de leur réserver la primeur de ce qui a été décidé pour leur bien.

  • Innover pour innover. « Plaquer » chez son client la bonne organisation type, en vogue.

  • Viser l’exhaustivité comme garant de qualité. Proposer à son client un inventaire encyclopédique des actions de changement.

 

Une action fondée sur la réflexion

L’important est l’action fondée sur la réflexion dans la mesure où celle-ci s’appuie sur une vue stratégique claire. Le changement pour le changement, le mouvement brownien, les changements de cap répétés (cf. mode de gestion de certaines entreprises) finissent par user les meilleures volontés et ont un effet démobilisateur sur les salariés et les managers sans qui tout changement est un leurre.

Toute action de changement est en premier lieu une action au service de la stratégie de l’entreprise. Valider qu’elle s’inscrive bien dans les priorités d’action est essentiel.

Quels en sont les principaux enjeux ? Quelles seraient les conséquences à ne pas changer ? Quels sont les objectifs et les effets attendus de telles modifications ? Qu’est-ce qui fera dire que le changement était justifié et a été bénéfique ? Autant de questions incontournables qu’il est essentiel de se poser et encore plus d’y apporter une réponse, avant de foncer dans l’action.

Pour la suite, s’il est normal de nommer un chef de projet pour assurer le bon fonctionnement de la maîtrise d’œuvre, la maîtrise d’ouvrage n’est pas délégable. Elle doit être portée par le décideur auquel rendra compte le chef de projet. Il en va de la crédibilité de la démarche de changement voulue par l’entreprise.

La non implication avérée de la direction dans un projet de cette nature le discrédite rapidement.

 

Une nécessaire vision d’ensemble

L’important est une vision d’ensemble se nourrissant des expertises. La Direction de l’entreprise est normalement en charge de définir la stratégie.

Le consultant a vocation d’assister l’entreprise dans la réflexion, l’élaboration et la mise en œuvre d’actions d’amélioration. Pour autant, « le meilleur spécialiste d’un poste demeure celui qui l’occupe ». Aussi, c’est bien faire preuve d’une vue taylorienne totalement obsolète que de penser qu’il appartient aux seuls pouvoirs de direction et d’expertise de formaliser les composantes d’une dynamique de changement.

Dans l’exercice quotidien de leur activité professionnelle, les salariés ont acquis l’expérience, les compétences, les savoirs relatifs à leur domaine. Chacun à son niveau, à des degrés variables est l’expert de son activité. Solliciter les personnes concernées par une évolution d’organisation, les écouter sur ce qu’elles font, comment elles le font, voilà une étape incontournable de tout projet de changement.

Une fois le « ménage fait » par le consultant, et c’est là l’une de ses expertises, (détails non pertinents, perceptions fondées sur l’affectif, jeux de pouvoirs, crainte du changement, ...), reste un ensemble de propositions concrètes, de solutions pragmatiques qui viendront nourrir les recommandations finales du projet.

« L’on ne réorganise pas contre les gens mais avec eux ».

La mise en exergue des priorités d’action

L’important est l’expression assurée et partagée des priorités d’action par la direction. Le débat d’idées lors de la phase de réflexion d’un projet est salutaire.

Mais lorsque la décision a été prise, la ligne managériale se doit d’en expliciter la finalité, les enjeux et les objectifs d’une seule et unique voix. Tout hiatus ou toute divergence de position chez les décideurs (DG, DRH, Directeur opérationnel, ...) a des conséquences négatives, démobilisatrices auprès des publics concernés.

 

La communication : élément primordial

Si, comme nous l’avons vu plus haut, il est recommandé d’impliquer les salariés concernés dans le processus de changement, dés sa phase amont, il est aussi indispensable de communiquer régulièrement et tout au long du projet.

« Communiquer, c’est répéter ». Il ne faut pas hésiter à informer, expliquer, répondre aux questions, rassurer.

L’anticipation est, par ailleurs, une nécessité pour donner du souffle aux évolutions décidées.

Pourquoi mettre en place une gestion volontariste de la mobilité interne, si l’activité de l’entreprise, ses métiers et son organisation ne s’y prêtent pas ?

Pourquoi se lancer dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences alors que les conditions préalables indispensables n’existent pas encore (stabilisation de l’organisation, non utilisation de démarches et outils RH et de management, ...) ?

 

La hiérarchisation des chantiers

L’important est moins le nombre des chantiers d’amélioration que leur hiérarchisation. L’entreprise n’attend pas du consultant un ensemble de recommandations d’amélioration qui s’apparente à un inventaire à la Prévert.

Certains consultants ont tendance à « scanner » l’organisation d’une entreprise et à proposer de nombreuses préconisations en termes d’évolution organisationnelle sans prendre le soin d’en hiérarchiser l’importance et/ou l’urgence, en les laissant sur le même plan d’égalité.

Ainsi telle entreprise décide d’orienter davantage sa fonction RH vers les besoins des opérationnels. Les recommandations sélectionnées se centrent sur une organisation RRH dédiée par direction (et non plus une organisation par métier RH). La préconisation d’une démarche de certification ISO 9001, pour améliorer la qualité de service et renforcer la cohésion interne est évaluée moins importante, moins urgente, pouvant être envisagée, le cas échéant mais ultérieurement.

Voici en quelques lignes un vade mecum permettant d’éviter les écueils les plus fréquemment rencontrés en matière de pilotage du changement.

Nombreux sont les cabinets conseils très compétents pour rédiger des rapports de synthèse avec des recommandations aussi brillantes qu’audacieuses. Ils ne sont pas légions, quand il s’agit de relever les manches et d’assister, d’accompagner, de conseiller le client dans la mise en œuvre opérationnelle des recommandations prescrites.

 

Gérard Goyer

Newsletter n°43 - Octobre 2014

 

 

Pour réagir bulle pour réagir

Partager

 

puce Accès  puce Mentions légales  puce Partenaires  puce Contact  puce Plan du site
 

Copyright © 2017
IDée Consultants

twiter L'équipe d'IDée Consultants, cabinet de conseil en Ressources Humaines et Relations Sociales accompagne en conseil et formation, les entreprises pour leur développement économique et social.