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IDEE CONSULTANTS
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L'EDITO

Yves PinaudLe temps des cerises (sans le gâteau)

Quelques récentes missions d'accompagnement ou de coaching m'ont permis de constater que l'ambiguïté persiste voire qu'elle est sciemment entretenue sur ce que recouvre la notion de management et par conséquent sur les axes à travailler pour en améliorer la performance.

Le vocable est parfois utilisé à toutes les sauces et notamment, indépendamment d'une supervision d'équipes, aux actions génériques de « conduite de projet », mais je fais donc bien ici référence au management tel que défini par TT Paterson, à savoir : « La mise en œuvre et la coordination des fonctions et des personnes qui remplissent ces fonctions de façon à atteindre un but donné ».

Dans cette dimension là, force est de constater que les discours et les formations managériales restent encore très majoritairement confondus avec les techniques d'animation, des personnes et des équipes, visant à en optimiser l'efficacité et pourquoi pas, ce n'est pas contradictoire, la stimulation et le bien-être au travail.

Cette approche, qui va se traduire par l'acquisition ou le renforcement de savoir-faire et de savoir-être, en termes de postures et de comportements, est légitime et il n'est pas question de la remettre en cause mais à condition qu'elle soit bien la cerise sur le gâteau et sans devenir la cerise qui cache le gâteau, ou plutôt son absence.

Or, c'est souvent le cas, parce qu'on perd de vue que « manager », en situation de travail professionnelle, c'est d'abord avoir à répondre, par délégation de l'employeur, de l'exécution du contrat de travail d'une ou plusieurs personnes en position de subordination. Cette position nécessite une connaissance et une compréhension des responsabilités qui en découlent et qui ne peuvent se limiter à la mise en œuvre de compétences et savoir-faire de leadership ou de qualités relationnelles.

Or, c'est cette méconnaissance qui conduit beaucoup de managers à se dédouaner de clarifier le cadre de travail de leurs subordonnés voire d'en perdre le contrôle réel, notamment au prétexte de la transversalité de l'organisation et de la multiplicité d'acteurs qui interfèrent dans leur management.

Il est donc plus que jamais fondamental d'ancrer chez les managers que leur première mission est d'exercer une véritable responsabilité hiérarchique d'organisation du travail, de prescription d'attendus, de fixation d'objectifs. Qu'elle se poursuit dans la capacité à déléguer la mise en œuvre après s'être assuré de l'adéquation des moyens et ressources correspondants et le tout dans un rebouclage permanent qui, sans exclure la confiance, ne peut durablement fonctionner que dans une relation faite de reporting, de contrôle et d'évaluation.

Que ces dimensions puissent s'opérer avec une qualité relationnelle renforcée par les capacités d'écoute, de motivation ou de communication plus ou moins naturelles au départ et qui peuvent se travailler, constitue sans aucun doute notre fameuse cerise sur le gâteau. Mais si la clarté des dimensions premières n'est pas là, et on les voit de plus en plus diluées quand ce n'est pas mâchées dans les organisations matricielles, alors il manque le gâteau. La cerise peut alors rapidement devenir le nez rouge d'un concept creux, à la limite du manipulatoire et qui brille surtout par ses lacunes. Jusqu'à mettre tout le monde en difficulté voire en souffrance, avec des managers dans l'incapacité de poser une véritable autorité et des managés dans l'impossibilité de la reconnaître.

Yves Pinaud

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C'est le nombre d'accords collectifs conclus en 2014 : 9 % de moins qu'en 2013 ! (Rapport DGT). Seuls deux thèmes apparaissent en progression par rapport à 2013 :
- La protection sociale complémentaire (+ 40 %) ;
- Et les instances représentatives du personnel (+ 20 %). Dans ces derniers on retrouve le plus souvent la définition des périmètres électoraux ou la prorogation des mandats.

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