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RPS et analyse d'impacts d'une nouvelle organisation : véritable avantage concurrentiel ou simple formalisme juridique ?

 

Nos interventions en matière de management, d'organisation du travail et de relations sociales font apparaître de grandes tendances qui « flirtent » régulièrement avec le champ des risques psychosociaux (RPS). Ces tendances ont une influence directe ou indirecte sur la création de la valeur ajoutée et sur la performance collective de l'organisation.

 

Quelles sont ces grandes tendances ?

 

L'urgence :

Un mode de fonctionnement par l'urgence qui se répercute à tous les étages de l'organisation et pas forcément en cascade mais au contraire, dans les cas les plus destructeurs, en ligne directe du top au down. Sans doute en écho à ce mode de fonctionnement, nous sommes aussi appelés en général lorsqu'il y a urgence, que ce soit de se mettre en conformité avec une obligation réglementaire, ou d'intervenir car les signaux ambiants laissent déjà penser que les points éclair, d'inflammation ou d'auto inflammation de l'organisation est en passe d'être atteint.

A ce stade du timing, les choix et les marges de manœuvre sont forcément et malheureusement réduits.

 

La défiance :

Des relations ambigües rarement clarifiées, des rôles flous voire flottants, alimentés par des arbitrages qui ne sont pas rendus, entretenus par des injonctions paradoxales sous couvert d'organisation matricielle, de lean management ou d'exigences incompatibles entre elles caractérisent cette tendance.

Au stade de la défiance, c'est le temps de remettre une parole fiable au centre du système (donc avec des actes congruents) pour que l'organisation redevienne pertinente.

 

La pensée magique :

Une définition possible : penser que la seule action d'informer (sur une réorganisation, …) ou de dire (un problème, …) suffit à produire l'énergie nécessaire à sa mise en œuvre ou à sa résolution.

Les préoccupations managériales d'un côté, celles des salariés et de leurs représentants de l'autre, entretiennent un manque de communication propice au maintien des illusions et des « faux semblants ». Les répercutions sont aussi bien collectives qu'individuelles, souvent non visibles, en tous les cas au début ou à court terme. Elles vont dans un sens contraire à celles recherchées, impactant de façon directe ou indirecte la valeur ajoutée produite par l'organisation.

Au stade de la pensée magique et de l'injonction paradoxale, l'entreprise fictive est en marche, le sens de l'action, de la politique suivie et de la stratégie menée a disparu. C'est le temps du hamster qui tourne de plus en plus vite sur sa roue, et celui du surplace réel voire de la régression, in concreto, de l'organisation.

 

Clarifier les intentions et les rôles, créer de la valeur ajoutée et construire une organisation collectivement intelligente : plaidoyer pour une analyse d'impacts de toute nouvelle organisation cible

En matière d'intervention orientée prévention des risques psychosociaux, il y a 3 grands types d'intervention sur lesquels nous sommes consultés :

  • A froid, lors de la définition d'une politique de prévention des RPS et d'un plan d'action en période d'activité normale ;

  • Analyse d'impacts lors de la définition d'une nouvelle organisation (fusion, rapprochement entre 2 sociétés, réorganisation d'une ou plusieurs directions, externalisation totale ou partielle d'activité, etc) ;

  • A l'occasion de la gestion d'une situation de crise (plainte pour harcèlement, taux d'absentéisme ou de turn-over très élevé, cas de burn out, etc).

Nous développons dans cet article l'analyse d'impacts d'une nouvelle organisation cible pour 2 raisons : sa capacité à générer énormément de valeur ajoutée pour l'organisation et son potentiel en matière de prévention des risques psychosociaux.

Notre expérience et les témoignages recueillis des managers nous confortent dans l'idée que ce type de démarche est indispensable aux organisations (entreprises, associations, institutions et administrations) concernées.

Faute de garantir le bonheur des salariés au travail, la finalité de l'analyse d'impacts est de servir la raison d'être de l'organisation, la seule raison d'être mais toute sa raison d'être.

Combien d'analyses d'impacts réalisées auraient évité des coûts astronomiques en décalé dans le temps et des conséquences dramatiques en termes de santé et sécurité des salariés, non chiffrés et parfois non chiffrables à court terme mais pour autant bien réels ?

 

Nos modalités d'intervention pour réaliser une analyse d'impacts d'une nouvelle organisation

Selon que nous sommes mandatés seulement par la direction ou par la direction et par le/les CHSCT, nos moyens d'action vont différer : interroger voire challenger les seuls directeurs contributeurs de la nouvelle organisation cible ou les salariés et les représentants du personnel concernés.

Nous nous appuyons pour ce faire sur l'identification des facteurs de tensions dans le travail à partir des 6 registres d'analyse reconnus des risques psychosociaux (collège d'expertise). Nous procédons par périmètre retenu (variable selon le timing, l'ampleur et la nature de la réorganisation) : la direction cible, le département cible, le service cible ou l'équipe cible concernée.

Les échanges et le questionnement sont l'occasion pour les acteurs interrogés de se projeter dans la réalité de la mise en œuvre de l'organisation envisagée.

 

Les avantages de l'analyse d'impacts d'une organisation cible définie ou en cours de définition

Réaliser une analyse d'impacts, avec le cadre et les apports méthodologiques que nous apportons, place l'entreprise, de fait, dans une logique d'amélioration de son projet. Cette amélioration peut porter à proprement parler sur le contenu du projet, sur la déclinaison de la communication à effectuer et/ou sur l'accompagnement du changement à prévoir. Chacune de ces dimensions est de nature à compromettre la réussite du projet si elle n'a pas été suffisamment intégrée dans la phase de définition du projet et anticipée.
Aussi, cette démarche, pour la direction qui planifie une réorganisation quelle que soit son ampleur, est l'occasion de réinterroger son projet de l'amont à l'aval, de repenser des logiques d'organisation du travail et de fonctionnement qui s'avèrent, la réflexion aidant, avoir été insuffisamment travaillées la plupart du temps. C'est un temps précieux, une efficacité et une énergie considérable gagnée lors de la mise en œuvre de la nouvelle organisation qui n'aurait pas manqué de révéler in situ les mêmes insuffisances et dysfonctionnements associés.

 

Adapter la charge de travail et donc les effectifs aux besoins ou aux objectifs

Compte tenu des contraintes de réduction des coûts et d'optimisation des ressources, souvent présentes dans un projet de réorganisation, nous commençons souvent par investiguer la question de la charge de travail et des rythmes de travail.  Ceci conduit à interroger la cohérence entre l'évolution des activités et toutes les dispositions prises en termes de simplification, de rationalisation, d'automatisation, voire d'externalisation.

 

Vérifier que les compétences nécessaires sont ou seront présentes

Le champ de la nécessaire maîtrise de la complexité du travail dans l'organisation cible permet de revisiter les impacts en matière de maîtrise des compétences nécessaires et leur cohérence avec les dispositions prises en matière de formation, de coaching, de tutorat, d'apprentissage et/ou de mise en situation.

 

Renforcer le sens du travail

Cette dimension sera surtout utilement analysée quand il est possible d'interroger les salariés, notamment pour alimenter la communication à toutes les étapes du projet.

 

Clarifier et expliciter l'organisation du travail

L'analyse d'impacts conduite aura pour but de vérifier la clarté, la cohérence et l'explicitation des processus de travail et de la répartition des rôles et des responsabilités. Croire que laisser ces questions dans le flou (sciemment ou non) ou occulter les problèmes qu'elles soulèvent, permet de les résoudre par enchantement, plus tard lors de la mise en œuvre, conduit à des catastrophes économiques et humaines. C'est souvent sur cette dimension qu'une analyse d'impacts insuffisamment menée fait le plus de dégâts.

 

Etre attentif aux formes de soutien du management et d'entraide des salariés

L'analyse aura pour but d'examiner en quoi les changements envisagés pourraient ou non entraver la possibilité d'un soutien hiérarchique et/ou de formes d'entraide au sein des collectifs de travail. L'insuffisante prise en compte de ces impacts très importants en termes de motivation, de sentiment d'appartenance à une équipe, de confiance, de ressources pour passer les difficultés rencontrées peut conduire au désengagement et/ou annihiler tous les bénéfices attendus du projet.

 

Affiner le planning et le coût réel du projet

L'analyse comparée des conditions de travail et d'emploi entre l'organisation de départ et l'organisation cible aura pour but de repérer notamment les impacts en termes de durée et d'aménagement du temps de travail, d'adaptation des postes, des espaces de travail et des moyens mis à disposition. Ces éléments permettront notamment de vérifier la cohérence du planning du projet (processus ou négociations nécessaires, délais incompressibles de la réglementation sociale à intégrer, …) et du coût du projet (investissements, études complémentaires ou chiffrages à réaliser, …).

 

Si la création de valeur ajoutée ainsi apportée n'est pas un ressort, la menace juridique et la peur des sanctions peuvent en constituer un

Dans nos différentes interventions nous pouvons constater que le formalisme d'un respect réglementaire peut l'emporter sur le sens.

Puisqu'une réelle analyse d'impacts n'est pas toujours menée comme il serait avantageux à tous les acteurs concernés (direction, salariés et leurs représentants) qu'elle le soit et nous vous interrogeons - clients d'hier, d'aujourd'hui et de demain : à qui profite vraiment la situation de ne pas faire d'analyse d'impacts ?

En l'occurrence, quelle que soit l'analyse et la réponse de chacun, la responsabilité engagée est celle de l'employeur : de ne pas faire d'analyse d'impacts de la réorganisation envisagée aujourd'hui pour demain, de ne pas en avoir fait lors des dernières réorganisations engagées qui pèse aujourd'hui mais aussi d'en avoir fait une (honnêtement ou pas, sans les mêmes conséquences) pour aujourd'hui et pour demain.

En matière d'analyse d'impacts d'une nouvelle organisation cible, force est de constater dans notre expérience qu'elle a systématiquement été absente ou réalisée à la va-vite, dans une configuration qui s'est transformée au fil du temps en situation de crise collective (départs, absences record, désengagement, burn out, …).

Le dit « arrêt FNAC » de 2012 a pourtant accéléré la prise de conscience de l'employeur de sa responsabilité en matière de prévention des risques psychosociaux en amont de la mise en œuvre d'une réorganisation. L'analyse de la jurisprudence depuis cet arrêt (cf ci-après) tend d'ailleurs à montrer que le raisonnement suivi par les juges est de vérifier :

  1. Que la décision de l'employeur de mettre en place une nouvelle organisation cible avait généré des risques : de quels risques s'agissait-il (impacts sur la charge de travail, sur le stress, …) ? Dans quelle mesure ? est-ce que la réorganisation envisagée était notamment de nature à engendrer une surcharge de travail et à stresser les salariés concernés ?

  2. Que l'employeur avait défini et pris des mesures suffisantes pour appréhender la situation et ainsi assurer la sécurité et protéger la santé des salariés.

 

Rappel d'un principe :

Dans le cadre de son obligation de prévention des risques professionnels, il appartient à l'employeur, en amont d'une réorganisation, d'identifier les risques, y compris psychosociaux, susceptibles d'être induits par la nouvelle organisation qu'il entend mettre en œuvre, puis de préciser les moyens de prévention dans l'accompagnement des salariés concernés.
A défaut, les juges sanctionnent l'aggravation injustifiée des menaces qui pèsent sur la sécurité ou la santé du personnel en suspendant la décision de l'employeur.

 

Rappel des fondements :

La jurisprudence s'appuie sur le fondement des articles L. 4121-1 et suivants du Code de travail, relatifs à la prévention des risques dans l'entreprise. En l'occurrence, l'article L. 4121-1 du Code du travail impose à l'employeur d'assurer la sécurité et de protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

 

Illustration : Rappel des principales étapes :

  • FNAC 2012/2015 : L'employeur consulte régulièrement ses instances, les CHSCT concernés par le projet FNAC 2012 font appel à des experts pour analyser la réorganisation projetée par l'employeur. Les rapports soulignent l'existence de risques de stress en raison d'un transfert de charge de travail (un doublement selon certains rapports) résultant de la réorganisation.
    Le Tribunal de grande instance de Paris puis la Cour d'appel de Paris suspendent la réorganisation dans l'attente que l'employeur communique à la Cour d'appel les éléments utiles relatifs notamment au chiffrage des transferts de charge de travail par établissement et par poste, en application de son obligation d'identifier les risques professionnels en amont d'une réorganisation (CA Paris 13 décembre 2012 n° 12-00303).
    Une fois ces éléments produits, la Cour d'appel a jugé que la preuve de risques psychosociaux n'était pas apportée et qu'il n'y avait donc pas lieu d'annuler cette réorganisation (CA Paris 25 avril 2013 n° 12/00303).
    La chambre sociale de la Cour de cassation a confirmé cette décision (Cass. soc. 5 mars 2015 n° 13-26.321)

  • AREVA 2015 : L'obligation pour l'employeur d'assurer la sécurité et de protéger la santé physique et mentale de ses salariés n'impose pas qu'il renonce à un projet d'externalisation d'une activité au seul motif que celui-ci est source d'inquiétudes pour les salariés concernés. L'employeur ne peut, en revanche, en poursuivre la mise en œuvre qu'après avoir mis en place un dispositif efficace pour accompagner les salariés pendant cette période et ainsi éviter les risques psychosociaux.
    Il n'y a pas lieu d'interdire la mise en œuvre d'un projet d'externalisation de l'activité d'un service, après avoir constaté que, si la question des risques psychosociaux avait été particulièrement aiguë au sein du service concerné, l'employeur avait initié, outre un processus de reclassement des salariés, un plan global de prévention des risques psychosociaux, comportant notamment un dispositif d'écoute et d'accompagnement, ainsi qu'un dispositif d'évolution des conditions de vie au travail et de formation des managers et que cette démarche s'était poursuivie dans la durée, donnant lieu à un suivi mensuel. 
    Cass. soc. 22 octobre 2015 no 14-20.173 (n° 1732 FP-PB), Syndicat des travailleurs CGT de Areva NC La Hague c/ Sté Areva NC

  • Dernière décision en date : Arrêt Snecma du 22 octobre 2015 : La Cour d'appel, après avoir rappelé qu'en la matière les juges du fond apprécient souverainement les éléments de preuve qui lui sont soumis, a estimé « qu'il n'y avait pas lieu d'interdire la mise en œuvre du projet d'externalisation de l'activité du service DI/PE », retenant 1/ que « si la question des risques psychosociaux avait été particulièrement aiguë au sein du DI/PE à la fin de l'année 2010 et au cours de l'année 2011 », 2/ « il résultait des pièces produites que l'employeur avait initié, outre un processus de reclassement des salariés, un plan global de prévention des risques psychosociaux comportant notamment un dispositif d'écoute et d'accompagnement ainsi qu'un dispositif d'évolution des conditions de vie au travail et de formation des managers et que cette démarche s'était poursuivie dans la durée, donnant lieu à un suivi mensuel ».

 

Magali Baré, Marie-Pierre Ousset et Jean Louis Pépin

Newsletter n°56 - Février 2016

 

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