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De l'art d'être managé

 

Si tout le monde semble s'accorder sur la nécessité de former les managers au management, pourquoi n'est-il jamais envisagé de former les managés à être managé ?

 

Car si être manager n'est pas spontané, par quel miracle être managé le serait-il ?

Et lorsque l'entreprise consacre de plus en plus d'énergie pour que le rapport manager/managé se construise sur le renforcement des « savoir-être » et des « savoir-faire » du premier, il ne faut pas s'étonner qu'elle puisse générer des réactions négatives :

A ne pas trop savoir ce qui se dit et se joue dans les formations au management, on crée chez les managés une inquiétude génératrice de tensions, avec la crainte d'être instrumentalisé, manipulé et cette crainte peut favoriser la défiance, voire l'agressivité.

Faut-il alors s'étonner que lorsque le managé veut réagir face au management, il se tourne vers une réponse juridique ?

C'est regrettable, car outre que celle-ci est fort souvent décevante, y compris pour le vainqueur, elle n'offre jamais de perspectives positives. Elle peut solder des comptes et non créer de meilleures conditions pour l'avenir. Les victoires juridiques sont, dans le monde du travail, le plus souvent des victoires à la Pyrrhus.

Or, si les organismes de formation, les consultants et les auteurs rivalisent d'empressement à l'égard des managers, la carence est totale en ce qui concerne la catégorie des managés.

Que pourrait-on offrir dans une formation sur l'art d'être managé ?

Certainement pas une invitation à se rebeller contre tout acte de management. La question de savoir s'il est bon de se révolter ou tout simplement de faire valoir ses droits, tels qu'ils sont protégés par le Code du Travail, et une affaire de circonstances et de personnes.

Il s'agirait bien de s'adresser à des personnes qui ont accepté de travailler en entreprise, c'est-à-dire en subordination de leur employeur, selon les instructions et directives transmises par ceux qui le représentent : les managers.

L'ambition d'une telle formation pourrait être de fournir aux managés des éléments leur permettant de rester « sujet » dans la relation avec leur manager, dans une compréhension, non seulement des droits et devoirs de chacun, mais aussi dans la contribution au « mieux travailler ensemble ».

Dans une meilleure appropriation des droits et devoirs, pourraient être rappelés les légitimités et les limites de l'exercice du pouvoir de direction et de son pendant qu'est la subordination.

Mais dans une meilleure compréhension des attendus et des postures de chacun, pourraient surtout être données les clefs d'une meilleure communication, d'une capacité à développer l'initiative tout en restant dans son cadre de délégation, d'avoir les bons réflexes de reporting tout en revendiquant la confiance, avec notamment une meilleure connaissance de ce qui est dit, préconisé et attendu des managers sur ces champs-là.

 

 

Gilles Karpman

Newsletter n°62 - Octobre 16

 

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