Innovation sociale et développement économique de l'entreprise


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Pourquoi est-il difficile de (faire) respecter les comportements de sécurité ?

 

Et surtout comment y parvenir enfin !

Les entreprises, les CHSCT, et plus généralement, tous ceux qui se sont investis dans le progrès de la prévention, sont fréquemment confrontés à une situation quelque peu décourageante.

Il arrive qu'un comportement simple constitue une mesure efficace contre un danger potentiellement grave. On pourrait citer de multiples exemples comme par exemple, tenir la rampe en descendant un escalier. Il s'agit d'une situation de la plus grande banalité ce qui n'empêche pas que de nombreux accidents parfois très graves se produisent à cette occasion. Beaucoup d'entreprises rappellent cette consigne de bon sens et, apparemment, facile à observer. On voit de plus en plus d'affichettes appelant à cette pratique, pourtant, malgré des répétitions, des campagnes d'information ou de sensibilisation, peu de gens adoptent durablement de fait ce fameux comportement.

 

Ces cas nous confrontent à une question :

Pourquoi « les gens » n'adoptent-ils pas les « bons » comportements ?
Sont-ils idiots ? Ignorants ? Enfants rebelles ? Suicidaires ?

Pour sortir de cette situation et répondre à cette question, il faut intégrer que lorsqu'un travailleur (n') adopte (pas) un comportement, sa conduite a un sens tout simplement parce que toute conduite humaine a un sens ainsi que l'écrit Christophe Dejours(1) suivant Alain Coulon(2) « Les gens ne sont pas des crétins sociaux ».

Lorsqu'on propose une nouvelle pratique, on met en cause une pratique antérieure investie de sens : « tenir la rampe dans les escaliers », c'est forcément renoncer à des gestes familiers.

Pour qu'un travailleur accepte d'adopter une nouvelle pratique, il faut qu'il renonce à sa pratique antérieure donc à quelque chose qui pour lui a un sens.
Si on veut construire une critique du sens de la pratique antérieure, elle ne doit pas être extérieure au sujet mais partir du sens qu'il donne à cette pratique.

Les discussions que j'ai eues avec de nombreux salariés à ce sujet me permettent d'illustrer cette variété de représentations.

Je ne tiens pas la rampe parce que :

  • Je n'y pense pas

  • C'est sale (majorité de femmes mais pas seulement)

  • Je fais ce que je veux (majorité d'hommes)

  • Je ne suis pas un gosse

  • Ils nous traitent comme des gamins ici et après on nous demande d'être autonomes et responsables

  • Les escaliers je les descends en skate alors !!!! (trentenaires)

  • Un PC, un dossier, un téléphone, je tiens la rampe avec quelle main ?

  • Je suis alpiniste, alors ton escalier…

  • C'est les vieux dont les genoux tremblent qui se tiennent à la rampe, pas moi ! (majorité de plus de 55 ans, hommes)

Ceci une fois admis, il faut intégrer un autre élément : Le risque du travailleur n'est pas celui du dirigeant.

Les risques dont il s'agit sont en fait pour chaque salarié perçus comme étant de faible probabilité de réalisation. Pour le salarié, l'évènement dont il jauge la probabilité est « Vais-je moi aujourd'hui tomber dans l'escalier ? ».

Pour l'employeur, le risque est perçu au contraire comme important parce qu'en réalité on ne parle pas du tout du même évènement. Pour l'employeur, il s'agit de connaitre la probabilité qu' « au moins un salarié tombe dans l'escalier cette année ».

Ces deux évènements ont évidemment des probabilités très différentes.

À partir d'un certain effectif pour l'employeur, ce n'est plus un risque, mais une quasi-certitude statistique, alors que pour le salarié, l'évènement qu'il considère reste assez improbable ou en tout cas d'une probabilité très inférieure à ce qui déclencherait chez lui une réaction de protection.

Il n'est donc pas si absurde que « les gens » ne fassent pas ce que d'autres prétendent être de leur intérêt. Ce qui est posé comme étant de leur intérêt est en réalité de l'intérêt de la collectivité et de celui de l'employeur mais pas nécessairement de leur intérêt individuel.

A ce stade il nous faut rassembler les deux éléments présentés jusqu'ici :

  1. La conduite spontanée (celle qu'on voudrait changer) à un sens pour le travailleur et donc l'abandonner a un « coût » qui peut être psychologique ou matériel ;

  2. Face à ce coût, le gain est faible car la probabilité ressentie de l'accident pris sous l'angle individuel est très faible, même si sa gravité potentielle est forte.

L'analyse coût-avantage, côté salarié, conduit donc à ne pas changer le comportement spontané.

L'analyse coût-avantage, côté employeur, conduit au résultat inverse, il est quasi certain qu'au moins une personne aura l'accident et symétriquement le coût de l'accident est important et quasi sûr alors que le coût du changement de comportement est nul pour lui car entièrement supporté par le travailleur.

 

Ceci posé, puisque nous souhaitons œuvrer pour la collectivité et amener les salariés à modifier leurs comportements, quelle stratégie d'impulsion du changement pouvons adopte ?

La première chose qui vient à l'esprit et qui inspire la majorité des actions de prévention est de tenter de modifier la perception de la criticité du risque :

  • En sa probabilité de réalisation,

  • En sa gravité.

C'est ce qu'on tente par la diffusion d'images horribles, de témoignages de victimes, de REX, …

Ça marche un peu, mais en général pas longtemps pour les raisons exposées ci-dessus.

 

Pour progresser il faut changer totalement d'approche.

L'approche efficace consiste à substituer au risque d'accident grave et peu probable un risque coercitif (désagréable mais peu grave) de probabilité beaucoup plus forte.

Ce faisant nous créons une certitude de « coût » pour le salarié qui pourra équilibrer le coût dû à l'abandon de la pratique antérieure.

Un exemple permet de mieux saisir le sens de cette proposition. Tout le monde sait que rouler à 180 km/h expose à des risques d'accident très grave. Ceci n'empêche pas de nombreux conducteurs de rouler à ces vitesses, y compris des gens très raisonnables. S'ils sont témoins d'un accident effrayant, ils (nous) ralentissent … quelque temps …

Les campagnes tendant à sensibiliser se succèdent mais leur efficacité reste éphémère.

Par contre depuis qu'on a mis en place des dispositifs (une interdiction certes mais surtout des mesures rendant très vraisemblable la sanction) qui rendent très vraisemblable de devoir subir une punition, désagréable mais incomparablement moins grave que les conséquences d'un accident, en cas de dépassement de la vitesse maximale autorisée, le résultat est là, la vitesse moyenne a considérablement été réduite, y compris celle de ceux qui restent au-delà des limites permises.

Concrètement, si on reprend l'exemple de l'escalier et sa rampe, plutôt qu'insister sur la gravité des accidents potentiels, il faudra que l'encadrement réagisse systématiquement lorsque quelqu'un ne tient pas la rampe, ce qui pose deux problèmes :

  • Changer le comportement de l'encadrement(3) sera donc un préalable indispensable et expose aux mêmes réflexions.

  • Ceci nécessite d'investir le nouveau comportement de sens en partant du sens de l'ancien comportement :

  • L'ancien comportement est un comportement personnel,

  • Le comportement cible est un comportement professionnel.

Il faudra donc expliciter les vraies raisons de l'action (pas se satisfaire d'un « c'est l'intérêt de tous ») et positionner l'action qui est demandée à l'encadrement comme une partie de leur travail, pas une sorte d'option ou de supplément d'âme.

 

Il faudra en tout état de cause :

  • De l'attention au sens des comportements,

  • Une clarté sur la différence personnel ≠ professionnel,

  • De l'adaptation,

  • De la persistance.

Mais au bout ça marche !

 

 

Gilles Karpman

Newsletter n°63 - Novembre 16

(1) Psychiatre et psychanalyste, créateur de la psychodynamque du travail, directeur du laboratoire de psychologie du travail et de l'action. Auteur de nombreux ouvrages sur le thème du travail et du rapport au travail.
(2) Sociologue, professeur à l'Université Paris 8 Vincennes Saint-Denis, il a contribué à faire connaitre en France l'ethnoanthropologie.
(3) Il s'agit bien sûr que les managers deviennent exemplaires lorsqu'ils descendent les escaliers mais pas seulement ; j'oserais même dire ce n'est pas l'essentiel. Il faut qu'ils acceptent de rentrer dans cette logique, fassent systématiquement les remarques adéquates, et pour cela qu'ils en connaissent les enjeux et les raisons.

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