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Revenons un peu sur l'entreprise libérée

 

Dans notre News du mois d'avril, nous avions déjà évoqué l'entreprise libérée, non pour la pourfendre par principe mais pour s'autoriser à pointer le risque qu'un vocable flatteur puisse conduire à deux tentations : soit celle de se délecter du vocable au point de se dédouaner de lui donner un véritable contenu, soit celle de l'utiliser opportunément pour habiller plus joliment d'autres réalités.

 

Si nous formulons, sinon ce scepticisme, au moins cette alerte, c'est parce que nos interventions et nos observations nous confrontent aujourd'hui trop souvent à des organisations tentées de s'octroyer ce label pour justifier des approches matricielles et transverses, dans lesquelles ce sont en réalité les employeurs, et non les entreprises, qui se sont libérés. Et parce qu'ils se sont en particulier libérés de leurs obligations et responsabilités envers leurs collaborateurs, les renvoyant davantage à une situation de « sous-traitants auto-entrepreneurs internalisés » que de salariés, le concept d'entreprise libérée vient à point nommé pour donner du contenu et revendiquer du sens à ce qui n'en n'a pas.

Pour autant, cela ne doit pas conduire à nier qu'il peut aussi exister d'autres exemples qui montrent que des évolutions des organisations et du management sont possibles, qu'elles sont performantes voire salvatrices et qui plus est fortement libératrices pour les acteurs et donc d'autant plus intéressantes à étudier, sous réserve de ne pas tomber dans le piège du prêt à penser prêt à l'emploi.

Une entreprise, dès lors qu'elle a recours au travail salarié (et en attendant d'avoir inventé une autre forme de collaboration ou de partenariat), pose de fait qu'elle fait appel contractuellement à des ressources humaines complémentaires à celles que représentent ses détenteurs/dirigeants et que c'est dans la relation entre ces deux communautés, qui, quoiqu'on se raconte, restent distinctes, que s'instaurent, à l'initiative et par le biais du pouvoir de direction de la seconde, l'organisation du travail et le management.

Et cette organisation et ce management peuvent correspondre à une multitude d'approches, des plus descendantes et directives aux plus transverses et participatives sans prétendre à quelque concept nouveau : c'est tout l'enjeu de la définition et de la mise en place de la chaine de prescription et à chaque étage (et même s'il n'en reste qu'un) de la clarté des niveaux de délégation et des sphères d'autonomie.

Le zéro autonomie (ou 100 % hiérarchique), conduit à un enchaînement de tâches prescrites, détaillées et outillées, tandis que le 100 % d'autonomie (ou 0 % hiérarchique) peut aller jusqu'à déléguer la définition des objectifs et des moyens, a priori indissociable d'une responsabilisation sur les résultats attendus. Ce n'est donc qu'une question de curseur et de son positionnement, qui pose alors deux questions :

La première est de mon point de vue strictement sans aucun intérêt : A partir de quel positionnement de ce curseur, sur une échelle qui resterait à construire, une entreprise pourrait prétendre au label « libérée » ?

La seconde est passionnante : Qu'est-ce qui marche, quelque part, qui sort des schémas habituels, qui soit performant et dont on puisse analyser toutes les conditions de réussite dans son contexte et ce faisant, en déduire les opportunités ou au contraire les risques de transposition dans d'autres contextes ?

Alors si l'entreprise « libérée » attire l'attention, fait vendre du séminaire et du colloque, il ne faut pas se priver, mais à condition que l'on sache bien que c'est du teasing pour parler en réalité de témoignages et de partages de réflexions, d'expérimentations et d'innovations organisationnelles et managériales qui réussissent. Et que si cela peut améliorer la performance économique et la qualité de vie au travail dans un plus grand nombre d'entreprises, il ne faut pas se priver non plus.

Yves Pinaud

Newsletter n°70 - Septembre 17

 

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