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Fermeture de Billancourt : un passionnant retour d'expérience

 

J'ai assisté le 29 novembre à un colloque sur les dernières années de l'usine de Billancourt et sa fermeture, 25 ans après. Participaient à cette réunion la quasi-totalité des acteurs de l'époque, dirigeants de l'usine et syndicalistes de tous bords. Passionnant retour d'expérience dont les enseignements sont très actuels.

On sait que l'usine Renault de Billancourt était le site historique du Groupe, mais aussi un lieu emblématique de luttes sociales. Elle a été au centre des mouvements de 1936, 1968, et des combats des travailleurs immigrés des années 70 et 80.

 

La fermeture avait été annoncée deux ans et demi avant qu'elle soit effective (le 21 novembre 1989 pour une fermeture fin avril 1992). Communication très claire et massive (arrêt des chaines et diffusion vidéo d'un message du DG à tous les salariés sur la fermeture, ses raisons, ses modalités, son calendrier) assortie d'un fort engagement en termes de reclassements (« il ne doit pas y avoir de laissés pour compte »).

Un processus social assez extraordinaire s'est ensuite mis en œuvre :

  • Un « accord de méthode » (à ma connaissance le premier du genre) sur le plan social et ses conditions de réalisation dans toute la durée de ce plan, a été signé par quatre syndicats. Dans le cadre de cet accord, un pilotage partagé des actions de reclassement entre la direction et les syndicats signataires a été mis en place pendant trois ans (commission paritaire, comité emploi ...). Les syndicats ont « mouillé leur chemise » avec les dirigeants dans l'orientation, l'ajustement et la mise en œuvre concrète des actions de reclassement.

  • Le management s'est engagé à fond dans le process de mobilité interne, chacun s'impliquant personnellement pour convaincre les ouvriers d'accepter les propositions de mobilité. Toute l'entreprise Renault s'est mobilisée pour offrir des possibilités de mobilité dans les autres usines du groupe.

  • Toute l'usine s'est aussi mobilisée pour que celle-ci continue de produire jusqu'à la fin des véhicules de qualité, ce qui a été le cas.

  • Aucun conflit social n'a eu lieu pendant toute cette période (à Renault Billancourt !).

IDée Consultants a accompagné ce processus pendant trois ans dans un rôle de conseil méthodologique et chaque fois que nécessaire, de conciliateur. Le rôle d'IDée a été cité durant cette réunion par le dernier dirigeant du Centre Industriel.

Le processus de reclassement (et la conduite du projet) se sont poursuivis près d'un an après la fermeture, à la fois pour assurer un suivi des reclassements et dégager d'ultimes possibilités supplémentaires 

Au total, 1 600 personnes ont été reclassées en interne (42 %). 20 % ont été aidées dans des projets externes, suivis et vérifiés. Il y a eu aussi des préretraites. On peut estimer que 20 % environ des 4 000 salariés de l'usine l'ont quittée sans reclassement ni solution. Il faut préciser que dans la plupart de ces cas, il y avait bien une proposition de reclassement, qui n'a pas été acceptée. Vu la population concernée, ces résultats globaux, même imparfaits ont été appréciables.

Le fait que l'usine soit restée jusqu'à la fin au travail, produisant des voitures de qualité, a été un élément majeur pour faciliter les reclassements. La réputation des ouvriers, et leurs compétences réelles, ont été maintenues sinon renforcées, et non pas altérées, par ce processus.

Le bilan au plan social est positif. 25 ans après, il n'est pas contesté par les différents acteurs, même si des différences de vision persistent évidemment.
Pour Renault, le seul fait que ce processus se soit déroulé ainsi, que la page de Billancourt ait pu être tournée de cette façon honorable, a été un gain d'image très important.

Au niveau strictement économique, le coût total estimé des indemnisations et des accompagnements a été très maîtrisé, inférieur à ce que l'on observe dans la plupart des restructurations industrielles. Parmi les raisons de cette maitrise des coûts, il y a eu la résistance, partagée par tous les signataires de l'accord, à la logique du chèque.

Renault avait procédé à des licenciements plus brutaux en 1986 et 1987. Attribution de chèques pour les partants « volontaires », mais salariés laissés pour compte à l'arrivée : le bilan, et l'image laissée, ont été déplorables. Du point de vue du reclassement, on sait que l'indemnisation financière n'est souvent pas une bonne chose. Pour les salariés qui ne sont pas armés pour affronter le marché du travail, l'indemnisation apaise les tensions, calme les esprits, mais ne règle en rien la difficulté du reclassement.

L'entreprise, incitée à cela par plusieurs syndicats (qui avaient attaqué en justice la direction), a su tirer les leçons de cette expérience.

Il y a bien des enseignements de cette histoire, plus que jamais valables aujourd'hui.
Dans un certain nombre de restructurations des dernières années, les annonces brusques de fermetures, mal expliquées et mal accompagnées, ont entraîné des révoltes.
Celles-ci se focalisent bien souvent au final sur l'indemnisation : il faut faire payer la direction ! Et généralement « ils paient » c'est-à-dire qu'une assez forte indemnité supra légale est versée.

Les entreprises font ainsi, souvent, pour essayer d'aller vite. Mais à vouloir faire trop vite, que gagnent les dirigeants ? Des conflits et des procès qui durent des années, dont la presse se fait l'écho, des salariés payés des mois alors que l'usine ne travaille plus, une indemnisation coûteuse, et le chômage à l'arrivée pour la majorité… Cette vision peut sembler caricaturale, mais calcule-t-on vraiment le coût de restructurations mal faites ?

C'est précisément contre cette logique, qui existait déjà il y a 20 ans, que les acteurs sociaux ensemble se sont battus à Renault Billancourt. Un très grand engagement de tous sur les reclassements, une confiance mutuelle, une vision humaine. Et au final, un bon bilan.
IDée Consultants est fière d'avoir contribué à cette aventure et à ce résultat.

 

 

Frédéric Périn

Newsletter n°73 - Décembre 17/Janvier 18

 

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