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Conduite du changement : sachons écouter les réfractaires !

 

Depuis plusieurs années, on a pris conscience d'une évidence longtemps oubliée : un changement n'est réussi que s'il est incarné, porté par les hommes. Il est essentiel que les acteurs soient impliqués, embarqués, dans un projet collectif. Des méthodologies sont diffusées qui permettent de prendre en compte pleinement ce facteur humain.

 

Quelques points de vigilance principaux sont soulignés : d'abord s'assurer qu'il existe au départ une conscience partagée du besoin de changement, puis développer l'envie d'y aller, mobiliser les connaissances nécessaires, puis savoir consolider. Enfin s'appuyer sur un « sponsor » fort et résolu, qui porte une vision du but à atteindre
Mais l'expérience montre que ces repères de méthode, aussi nécessaires soient-ils, ne suffisent pas à éviter les difficultés, si on contourne trop vite les réfractaires.

On voit encore bien sûr des processus de changement qui échouent ou qui patinent faute de respecter l'un ou l'autre de ces impératifs.
Mais on observe aussi des changements en apparence réussis, qui suivent tous ces principes mais qui en fait conduisent à des résultats médiocres.
On identifie et on renforce ses « alliés », on constitue des groupes de travail « représentatifs » qui produisent des solutions concrètes, et pourtant à l'arrivée…
Cela ne marche pas toujours.
On voit des systèmes d'information systématiquement contournés car jugés non opérationnels. Des organigrammes qui ne sont clairs sur le papier, car certains responsables gardent en fait des rôles en principes supprimés.
Un groupe de collaborateurs dans un service n'était pas d'accord avec une nouvelle organisation qui prévoyait la dispersion de leur équipe dans des structures géographiques différentes. C'étaient des experts, ils n'étaient pas si nombreux, leur réticence n'a pas empêché le projet global d'avancer, et il a avancé. Un an après, les plus compétents de ces experts sont partis, l'entreprise a perdu une richesse, et l'a réalisé trop tard.
Et pourtant, on avait impliqué assez largement les cadres, une ligne générale en ressortait. On pouvait se réfugier derrière la bonne méthode suivie : une vision, un sponsor, un projet décliné par des groupes de travail bien constitués…

Que se passe-t-il alors ? Quand on fait le point sur ses alliés, ses points d'appui, je constate que souvent on fait l'impasse sur les « minoritaires », sur les « opposants ».
Les « opposants irréductibles » : « Ceux-là, on ne les convaincra jamais ! Pas la peine de perdre du temps avec eux ! » ou alors : « ils y viendront plus tard ! » On pense qu'il y a toujours des adversaires du changement, qu'il suffit de contourner s'ils ne sont pas « stratégiques ». Que si on a assez d'alliés et un sponsor fort, cela ira quand même. On fonce avec tous ceux qui se sont ralliés !

Dans la dynamique d'un projet, on oublie pourtant trop facilement trois principes :

  • D'abord qu'il y a toujours des divergences. Elles existent forcément entre des groupes sociaux, voire entre personnes, dans une entreprise. C'est tout à fait normal : même si l'entreprise développe un projet dynamique, les gens n'ont pas à un moment donné, les mêmes préoccupations ni les mêmes intérêts. Ils n'adhèrent pas forcément à la vision.

  • Ensuite que ces divergences doivent être exprimées, et non pas tues sous le couvert d'un prétendu consensus ou du brouhaha de l'élan collectif. Elles se taisent facilement, et dans l'action on est moins attentif aux signaux faibles. Cependant, elles resurgiront plus tard.

  • Enfin ces divergences doivent être analysées avec lucidité, pour rechercher des compromis acceptables, pour élargir l'assise et assurer une meilleure réussite.

C'est un point-clé. A IDée, nous y sommes particulièrement attentifs. Il existe toujours des perfectionnements possibles du changement, des assouplissements inattendus qu'il faut savoir introduire. Le changement, c'est aussi l'adaptation du changement, sa propre évolution en cours de route !
Bien sûr, tout projet comporte un « noyau dur », une feuille de route initiale. Qu'il ne faut pas menacer sans dénaturer le projet lui-même, et revenir en arrière. Mais l'expérience montre qu'on peut tenir la feuille de route en se réservant une marge de négociation, qui permette la prise en compte de ceux qui ont une autre vision.

L'exemple de l'ordonnance Macron est assez illustratif. Les syndicats ne partageaient globalement pas la vision du gouvernement, de donner encore plus de pouvoir à la négociation d'entreprise. Cependant, FO et CFDT, tout en maintenant leurs convictions, ont obtenu de réelles concessions, par exemple sur les indemnités de licenciement, et le pouvoir du délégué syndical dans les PME. A l'arrivée, le projet comporte des éléments que le gouvernement n'avait pas envisagé de faire figurer, qui ne relèvent pas de sa vision, mais du coup le projet s'appuie sur une acceptation syndicale beaucoup plus large et voit sa légitimité beaucoup plus forte.

 

Conduire un changement c'est donc aussi forcément négocier.

Si on va trop vite à la solution, si on contourne trop vite les « opposants » même peu nombreux sans vraiment les écouter, on risque un échec. Nous pensons que la conduite du changement doit savoir écouter les différences, et ajuster autant que possible le projet pour que chaque partie se sente effectivement prise en compte. Que les craintes ou les espoirs déçus, souvent légitimes, soient reconnus. Et traités. La conduite du changement comporte une part de négociation et souvent de compromis. Au-delà des ajustements de fond (souvent pertinents d'ailleurs pour la réussite), ces compromis signalent aux différents acteurs qu'ils sont pris en compte donc impliqués dans le projet.

Les relations sociales sont un champ important à cet égard, même si ce n'est pas le seul. Elles sont souvent perçues comme un volet annexe, rébarbatif et sans contribution réelle au projet. On s'en tient au respect des procédures. Mais dès lors que l'on pense que les représentants du personnel représentent les collaborateurs, même de manière incomplète ou imparfaite, pourquoi ne pas chercher à les impliquer dans la conduite du changement ? C'est impossible ? Pas dans la tradition française d'opposition ? Voire. L'expérience montre souvent qu'en tirant vers le haut le dialogue social, on peut souvent en faire un vecteur de réussite d'un projet, un levier du changement. Et justement, avoir un canal d'expression de préoccupations qui ne s'exprimeraient pas autrement. Si au contraire on en reste à une approche minimale du rapport aux représentants, on trouvera sans doute quelques mines sur le chemin. Des mines qui auraient pu être enlevées à temps. Des « adversaires » qu'on aurait pu, eux aussi, dans bien des cas, embarquer dans l'aventure.

Nous ne sommes pas des naïfs : il restera dans l'entreprise quelques vrais opposants, dans le corps social ou dans le management, avec lesquels on ne s'entendra décidément pas. On ne peut pas tout concilier !
Mais notre métier est de réduire autant que possible les désaccords en sachant aménager pour le plus grand nombre une vraie place dans le projet, et ce faisant le rendre mieux partagé, et plus fructueux.

 

Frédéric Périn

Newsletter n°74 - Février 18

 

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