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Les poncifs utiles des ressources humaines

 

Poncif : motif à petits trous permettant de reproduire sans effort un dessin et, par extension, selon le Larousse : « Formule rabâchée, qui a perdu toute originalité ; cliché »

 

Le discours des ressources humaines et du management regorge d'aphorismes semblant relever d'une profonde sagesse.
Répétées à l'envi, ces formules perdent leur sens originel pour s'affadir et finir en poncifs.

La vacuité de ces substituts à la réflexion n'a pas échappé à certains, mais il est intéressant d'aller au-delà et de se demander si malgré tout, même en ce triste état de poncifs des ressources humaines, ils ne joueraient pas un rôle dans les jeux de pouvoir dont l'entreprise est le lieu.

En ce sens ils seraient des poncifs utiles, mais à quoi ?

Examinons en trois :

 

« Nous sommes confrontés à un phénomène classique de résistance au changement »

Le thème de la résistance au changement est un des musts de la littérature de management.
Tout part d'un postulat selon lequel l'homme aurait une résistance innée au changement.

Évidemment cette résistance nuirait à la bonne circulation des énergies vitales au sein de l'entreprise. Il faut donc que les managers l'identifient et aident les managés à la surmonter.
On n'a certainement pas épuisé les délices de cette idée, d'une grande utilité pour les managers !

Il résulte directement de cette idée que le pauvre managé, réticent à un projet ne saurait avoir de raisons résultant de l'analyse du projet en question ou de la bonne et rationnelle gestion de ses intérêts propres, il n'est que l'inconsciente victime de la manifestation du syndrome de résistance au changement aussi innée que pathologique.

Ce décalage est très astucieux : le projet ne saurait être en cause, toute résistance ne peut résulter que de la manifestation d'un comportement grégaire, que des managers avisés vont s'attacher à contourner, des thérapeutes à coacher ou des coachs à soigner, pour le plus grand bien de tout le monde.

Ceci permet de transformer en problème psycho-sociologique, tout ce qui ferait opposition.

Mais est-il vraiment certain que nous soyons toujours de pauvres victimes du syndrome de résistance au changement ?

Il faut se souvenir de trois choses :

  • On a parfois raison de vouloir s'opposer à un changement. La résistance est parfois juste et fondée. La soumission enthousiaste à tout changement pourrait tout autant être décrite en termes pathologiques. Lire ou relire à ce propos le « discours de la servitude volontaire »(1).

  • S'il peut exister une résistance au changement, l'aspiration au changement existe également. Il y a autant de lassitude de la routine et d'aspiration au changement que de réticences au changement. On pourrait même s'aventurer avec autant de légitimité à qualifier certaines aspirations au changement de pathologiques.

  • Le problème est moins souvent le rejet du changement que le rejet du changement imposé. Beaucoup de gens sont prêts à changer mais moins à ce qu'on les change d'autorité.

 

« Il faut sortir de sa zone de confort »

Autrement dit prendre des risques.

Afin de répondre au souci des entreprises de motiver et faire évoluer leurs collaborateurs, de nombreux « coach » vantent les mérites d'une attitude qu'ils décrivent comme la « sortie de sa zone de confort ».

Pour se faire comprendre, ils nous proposent comme repoussoir l'image peu glorieuse d'un salarié ou d'un manager, voire d'un chef d'entreprise, qui se serait endormi dans le doux édredon de ses habitudes, toujours un peu en deçà de ses possibilités et compétences actuelles ou ignorées, faisant ad libitum ce qu'il sait faire, bien installé en pleine « Zone de confort » mais, menacé par tous les challenges qu'il ne relève plus.

Ils opposent à cette représentation celle, qu'ils veulent positive, de celui qui, cherchant à aller plus loin, ose s'aventurer là où il n'est pas allé, prend des risques (mesurés !), sait apprendre de ses échecs et en sortir plus fort et plus conquérant. La « sortie de la zone de confort » voilà le mot d'ordre !

Le sport, l'aventure, fournissent leur lot d'analogies plus ou moins romancées permettant d'appuyer le propos.

Ces paraboles ne sont pas sans intérêts et peuvent inspirer des réveils utiles.

Mais il est important de poser comme préalable une idée simple mais forte : pour sortir de sa zone de confort il faut en avoir une. Ce rappel trivial est essentiel eu égard à des pratiques managériales pathogènes qui pourraient résulter d'une application inconsidérée de cette maxime.

Être hors zone de confort peut être stressant. Rappelons la définition du stress : « réaction adaptative résultant d'un déséquilibre perçu entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences »(2).
Il est donc vraisemblable qu'il y ait une certaine coïncidence, voire une causalité, entre sortie de la zone de confort et montée du stress. Un épisode de stress n'est pas toujours un problème si un temps de récupération suffisant existe. Ce qui est insoutenable c'est l'accumulation de stress sans temps de récupération.

Sortir de sa zone de confort est donc jouable et peut être utile si, après cette « aventure » :

  • On peut se replier en terrain plus calme,

  • Les efforts nécessaires sont raisonnables, consentis, reconnus,

  • Le droit à l'échec est reconnu (voir ci-dessous).

Mais, que des managers répètent comme un mantra aux managés dont l'entreprise leur a confié le destin (professionnel) qu'ils devraient sortir de leur zone de confort ne doit pas servir à justifier de leur avoir fixé des objectifs sans se préoccuper des moyens nécessaires !
N'oublions pas de nous assurer de l'existence d'une zone de confort avant de préconiser d'en sortir !

 

« On apprend par l'échec »

Comme pour le point précèdent, l'idée initiale est loin d'être fausse et sans intérêt mais sa généralisation pose problème.
Il ne faudrait pas aller jusqu'à croire que l'exhibition d'une accumulation d'échecs sur un cv augmenterait sérieusement les chances d'un candidat.
Le même DRH qui s'est extasié sur la puissance d'aphorismes faisant de l'échec la clé du succès, risque fort de préférer un « successfull » à ce candidat « loser ».

Cette précaution prise, il est vrai qu'essai/erreur est une source d'apprentissage considérable d'autant plus que n'avoir jamais échoué peut résulter de n'avoir jamais essayé.

Autoriser l'échec est certainement une des conditions pour que créativité et initiative puissent se développer.
Mais pour que cela prenne un peu de réalité dans les entreprises, il faudrait qu'elles renoncent à un autre principe qu'elles chérissent : la culture du résultat symbolisée par une autre formule : « no excuses, just results ».
Les entreprises cesseront peut-être d'être lathophobes(3) mais il y a peu de chances qu'elles puissent se permettre de devenir lathophiles.

 

Nos trois exemples ont en commun de partir d'idées qui ne manquent pas d'intérêt mais que la pratique systématique dégrade en poncifs.  La question est : en ce triste état ne jouent-ils pas un rôle utile, à qui à quoi ?

  • Le premier nie en douceur la légitimité de toute opposition au changement en l'assimilant à une pathologie.

  • Le deuxième élude la question des moyens attribués pour la conduite d'un projet en légitimant l'inconfort comme norme des conditions d'un travail innovant.

  • Le troisième permet de faire taire les inquiétudes du salarié inquiet en lui faisant croire que l'entreprise pourrait vivre d'échecs.

A une époque où ordonner ne suffit plus, le manager doit « vendre » à ses troupes les projets, réorganisations, changements qu'il est chargé de mettre en œuvre, collectionner et répéter ce genre de poncifs ressemble fort aux argumentaires de réponses aux objections fournis aux commerciaux.

Le manager dispose donc d'une série de réponses automatiques dont il peut user en fonction des réticences individuelles ou collectives qu'il ressent dans ses équipes.

En clair ce sont des outils qui loin de favoriser un dialogue constructif managers/managés ferment toute discussion. S'ils peuvent sembler efficaces dans un premier temps, leur usage régulier réservera de mauvaises surprises.
Apprendre aux managers à écouter serait peut-être plus pertinent que leur apprendre à répondre par automatismes.

 

Gilles Karpman

Newsletter n°78 - Octobre 18

(1) Discours de la servitude volontaire, Etienne de la Boëtie 1756
(2) Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail
(3) Aversion aux fautes ou erreurs

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