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Mettre les managers en mouvement

 

Une entreprise de courtage en assurances a été créée il y a 10 ans à partir d'une antenne d'un groupe qui a connu des difficultés. Elle comptait une trentaine de salariés au début, près de 250 maintenant, et la société vient de racheter un autre cabinet de plus de 100 collaborateurs.

 

A sa tête, un DG charismatique, centré sur les relations humaines, qui connait la quasi-totalité des salariés. Il est entouré d'anciens, des pionniers en quelque sorte, qui ont porté l'entreprise à ses débuts. Ces derniers se retrouvent principalement dans le comité de direction, qui compte huit personnes.

An niveau juste en-dessous, une quinzaine de managers intermédiaires encadrent des équipes aux métiers différents, des commerciaux, un important pôle gestion, et des métiers supports.
Ces managers ont exprimé leur insatisfaction d'être peu reconnus, peu institués. Ils n'étaient représentés dans aucun organe de gouvernance, n'étaient informés sur la vie de l'entreprise que lors de réunions générales, sans jamais de « temps d'avance » ; a fortiori n'étaient-ils jamais consultés.

Leur responsabilité était en outre souvent incertaine, les directeurs ne leur laissant pas toujours de marge de manœuvre. Des dysfonctionnements apparaissaient : pas de cohérence entre les pratiques dans les différents services, un cloisonnement qui entraînait des pertes de temps à tous les niveaux pour résoudre le moindre problème.

Un fort mouvement d'exigence s'est donc fait jour début 2018 de leur côté. L'arrivée de nouveaux managers y a contribué. Mais aussi un sentiment de découragement, dont on reparlera plus loin.

La secrétaire générale décide de les réunir en avril 2018 et après les avoir longuement écoutés, décide de lancer un projet à trois volets :

  • Instituer le groupe des managers en les réunissant régulièrement et en en faisant un lieu d'information et de concertation (le COMOP),

  • Élaborer collectivement un référentiel managérial, qui puisse servir de base à un renforcement de l'efficacité managériale,

  • Enfin, formuler des propositions concrètes pour améliorer l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise.

J'étais présent lors de cette réunion, et j'ai piloté dans les mois qui ont suivi 5 groupes de travail de managers, pour les aider à construire un référentiel managérial adapté aux besoins de l'entreprise, et à formuler les propositions sur le fonctionnement général de l'entreprise.

La quasi-totalité des managers se sont impliqués fortement dans ce travail.
Ils ont enfin parlé ensemble de leurs pratiques, des difficultés qu'ils rencontraient.
Ils ont exprimé leurs frustrations, mais aussi leurs propositions.
Le travail sur le référentiel, organisé par thèmes, a permis aux managers de se projeter sur ce qu'ils voulaient en termes de qualité du management et de fonctionnement de l'entreprise. Exercice rendu plus difficile par leurs différences de mode de fonctionnement, mais aussi – disons-le- de compétence.

Les comptes rendus ont été validés par les groupes, le travail de synthèse effectué par le consultant a été validé par l'ensemble des managers réunis en octobre 2018.

Ces travaux en atelier ont fait apparaitre un fort sentiment de découragement et de souffrance de nombreux managers. Ils sont apparus au cœur d'une tension entre des résultats attendus qui augmentent et une organisation et des outils d'information qui n'étaient plus du tout au niveau. Ces outils étaient cloisonnés, sans schéma directeur. Un temps énorme était perdu par les gestionnaires pour récupérer les informations sur un dossier, en absence d'un historique et d'un outil d'information global ; et ce dans un contexte où les objectifs de délai de traitement augmentent pour répondre à la concurrence, et où il faut tenir en même temps l'exigence de qualité.
Les propositions ont donc porté sur un outil informatique global (point clé), sur la communication entre les services, sur des process de traitement des dossiers, et d'autres sujets concrets.

Une présentation longue de tous ces travaux a eu lieu devant le Codir début novembre 2018.
Le codir (le DG en particulier) ont pris conscience, je pense, de la nécessité de revoir le fonctionnement général, qu'une meilleure structuration devenait indispensable.

 

La suite ? Les dysfonctionnements n'ont pas disparu du jour au lendemain, mais :

  • Le référentiel managérial devient la base de travail pour le fonctionnement, mais aussi pour la gestion des compétences des managers (nomination, recrutement) ;

  • Un chantier sur les outils d'information qui démarre, avec déjà des avancées ;

  • Des informations maintenant données aux managers en avance de phase par rapport aux collaborateurs ;

  • Des actions d'accompagnement des managers sont engagées (co-développement en cours de programmation, outils d'auto évaluation individuelle dont la mise en place est projetée).

Mon rôle (et ma contribution) en tant que consultant ont porté sur l'ensemble du projet, et à différents niveaux :

  • Accompagnement de la secrétaire générale dans la conduite globale du projet,

  • Accompagnement des groupes de managers dans l'expression et la formalisation de leurs contributions, 

  • Relais de ces contributions auprès du Directeur Général.

Globalement, je pense avoir réussi avec la secrétaire générale une mise en mouvement d'ensemble des managers et dans une certaine mesure, de l'entreprise.
L'enjeu 2020 est de faire que l'élan ne retombe pas.

Frédéric Périn

Newsletter n°80 - Janvier 19

 

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