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La GPEC est-elle (vraiment) morte ?

 

La gestion prévisionnelle de l'emploi, la fameuse GPEC, serait-elle morte et enterrée ?
Qu'en reste-t-il donc, et à quoi pourrait-elle donc encore servir ?
N'est-elle plus seulement qu'une obligation sociale ?
Une vielle lune devenue inutile, un passage obligé sans intérêt ?

 

Plusieurs obligations légales concernent actuellement la GPEC :

  • Négocier un accord de GPEC tous les trois ans (entreprises de plus de 300 salariés) ;

  • Consulter le CE sur un plan de développement des compétences. Cette consultation a remplacé celle sur le plan de formation, qu'elle englobe ;

  • Enfin, l'employeur est (reste) responsable de veiller à assurer l'employabilité de ses salariés.

La GPEC a connu une « grande époque ». On pensait « maquette emploi », et anticipation de toutes les adaptations nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie. Les plans compétences devaient suivre les plans industriels, dans une belle continuité pluriannuelle.
Construire l'entreprise de demain avec les hommes d'aujourd'hui, tel était le slogan.
On articulait la GPEC avec les plans de formation pluriannuels, levier majeur des adaptations. Et on voulait éviter les plans sociaux traumatisants. La GPEC était en partie au moins une GPPEC (Gestion Prévisionnelle et Préventive de l'Emploi et des Compétences).

Mais cette mécanique peut-elle encore fonctionner ? Les marchés changent de plus en plus brutalement, les métiers se transforment à toute allure, les compétences sont obsolètes en quelques mois... Il faut très vite faire rentrer des collaborateurs nouveaux, pour développer des nouvelles activités.
La grande ambition sociale et « mécaniste » de la GPEC est-elle encore viable ?

 

Une nouvelle donne légale

Outre l'accélération industrielle, deux innovations importantes sont apparues dans le paysage de la gestion de l'emploi et de la formation depuis deux ans, qui changent assez profondément la donne :

  • La rupture conventionnelle collective, qui permet par accord collectif d'organiser une réduction d'effectif en limitant le risque social et le risque juridique. Un des objectifs de la GPEC étant d'éviter les « plans sociaux », la RCC change la donne : les licenciements collectifs font l'objet d'un accord collectif, et si leur coût reste élevé, leur acceptation sociale est beaucoup plus grande et l'effet déstabilisant très atténué.

  • La loi sur la formation, qui institue au bénéfice du salarié un droit individuel beaucoup plus lisible et maniable qu'auparavant, car monétisé (les 500 euros par salarié et par an).

Finalement, la loi reporte en partie sur le salarié lui-même le soin d'entretenir ses propres compétences, ce qui peut paraître alléger la responsabilité de l'entreprise.
Et avec la RCC, se séparer des collaborateurs n'est plus si difficile. Délais raccourcis, procédure allégée, dès lors qu'existe un accord interne. Cet accord repose souvent sur des contreparties financières qui aident à susciter l'adhésion des collaborateurs.
Mais alors, pourquoi s'acharner à vouloir prendre en charge l'évolution des collaborateurs ? Et pourquoi vouloir éviter les ruptures collectives ?

C'est un fait que la stratégie sur laquelle la GPEC s'appuie est une notion qui a évolué, les évolutions sont brutales et globales, anticiper c'est se mettre en capacité de s'adapter à des changements qui ne sont plus exactement prévisibles ; pas évident de bâtir des plans à moyen terme !
Cette rapidité d'évolution des marchés, des modèles d'organisation, des métiers oblige à un raisonnement plus ouvert sur les compétences nécessaires demain. Fini les « maquettes emploi » qui finissent très vite dans les placards ou les archivages électroniques. S'il faut évidemment anticiper, c'est de manière moins mécaniste, plus scénarisée.

 

La GPEC : des enjeux économiques majeurs !

Nous voyons certaines entreprises qui tendent à déserter la GPEC. Cette tendance nous préoccupe, car elle risque de poser des problèmes majeurs.

Première difficulté : peut-on compter sur la seule flexibilité externe pour adapter les besoins et les ressources ? Pas évident. Les ruptures conventionnelles collectives permettent certes de faciliter l'acceptation sociale des départs. Par contre, même si les directions des ressources humaines et le management s'y efforcent, elles ne permettent pas forcément de très bien cibler ces départs puisqu'elles reposent sur le volontariat. Et puis ces départs restent chers. Dans bien des cas, l'acceptation sociale améliorée est monnayée par des avantages consentis onéreux. Un coût moyen de plus de 100 KE par départ n'est pas rare. Donc, faire partir des collaborateurs, si c'est moins difficile, cela coute toujours très cher.

Et dès lors qu'on ne peut pas complètement cibler les départs, alors on fait face à une autre sérieuse difficulté économique : les collaborateurs les moins « employables » étant généralement peu candidats aux RCC, l'entreprise risque fort de les garder dans de mauvaises conditions. Elle ne remplit pas ses obligations de développer et maintenir l'employabilité, et elle laisse se développer des zones d'improductivité coûteuses. Dans telle entreprise de prestation de service que nous connaissons, on évalue à 50 le sureffectif « qualitatif », soit un coût estimé de plus de 3 millions par an.

L'autre volet de la flexibilité externe, c'est l'idée qu'on trouvera sans trop de difficultés sur le marché les salariés porteurs des belles compétences nouvelles que l'on recherche. Or c'est une gageure dans beaucoup d'entreprises aujourd'hui. Les talents sont dans bien des secteurs de plus en plus rares, et chers. Sauf dans des professions où la mobilité est traditionnellement forte et les possibilités salariales importantes, il faut beaucoup d'efforts en termes d'attractivité, d'image de l'entreprise, pour attirer les talents. Et parfois les compétences idéales que l'on recherche…n'existent tout simplement pas.
C'est dire que la recherche et l'intégration de nouveaux talents est un projet à part entière de l'entreprise, qui ne s'improvise pas. Quels talents, et comment les attirer ? Comment les intégrer, les managers ? Tout cela s'anticipe !
Ce projet est un autre volet du projet d'évolution des compétences des collaborateurs.
Si on se borne à une vision quasi magique des recrutements externes, on ne les réussit pas.
Et si on fait l'impasse sur l'adaptation des compétences des collaborateurs, on manquera des évolutions internes intéressantes, motivantes pour les collaborateurs, et facteurs d'équilibre pour l'entreprise de demain.

 

Une mise en mouvement essentielle

La GPEC conçue comme une « mise en tension » des collaborateurs pour élargir leur champ de compétences, doit permettre d'avoir les ressources les plus « maniables » possibles. Même si la cible n'est souvent ni très certaine (métiers et techniques changent si vite) ni accessible par tous, mettre en mouvement les collaborateurs, autant qu'il est possible, est un impératif majeur.
Le développement des compétences emprunte de nouveaux chemins. Le plan de formation est devenu un plan de « développement des compétences ». C'est dire déjà que la formation n'est plus le seul ni même le principal levier de développement. Même élargie par les possibilités numériques, elle n'est plus qu'un moyen parmi d'autres. L'organisation du travail elle-même (organisation apprenante), les parcours professionnels sont d'autres leviers souvent plus efficaces. Le management y joue un rôle essentiel.

Arrêtons-nous un instant sur les parcours professionnels. La mobilité interne est encore souvent conçue comme un sujet social qui consiste à privilégier sur un poste un collaborateur interne même insuffisamment compétent au lieu d'un candidat externe plus adapté, pour économiser des postes sans être obligés de licencier. Mais si on en reste là, pour un avantage de court terme, on dégrade la performance collective sans vraiment faire progresser les collaborateurs. Peut-on se permettre cette stagnation ? Le développement des parcours professionnels doit être un autre levier de la montée en compétences. Oui à la mobilité, mais une dynamique de parcours professionnels dont chaque étape est calculée, les marches à franchir adaptées.

Si les plans sur la comète que constituaient les GPEC « ancien modèle » ne sont plus valides, il reste que les démarches de mise en mouvement, d'élargissement systématique des compétences, sont plus essentielles que jamais. Elles permettent d'avoir une entreprise « maniable » et partant, des coûts salariaux maîtrisés et des salariés plus aptes au changement.
Elles doivent s'appuyer sur des démarches d'anticipation sur les besoins de compétences conduites de façon plus ouvertes, plus modulaires, en y impliquant au mieux les opérationnels. Identifier avec intelligence les tendances, les scénarios, c'est la nouvelle feuille de route. Dans les entreprises anglo-saxonnes, le « global workforce planning » se développe, en lien avec le business, dans la même logique.
L'objectif est à la fois d'assurer de façon anticipée et équilibrée, le renouvellement partiel d'une population de collaborateurs, mais aussi les progressions internes.
Ce dont il s'agit, c'est d'avoir une vision de l'entreprise de demain, avec les mouvements internes et externes qu'elle devra assurer. A partir de cette vision, l'entreprise, corps vivant, doit savoir se préparer à avancer, sans perdre ses équilibres.
C'est tout l'objet d'une GPEC du 21eme siècle !

IDée Consultants sera votre partenaire pour réfléchir de façon pragmatique à la meilleure façon, pour vous, d'avancer.

 

Frédéric Périn

Newsletter n°82 - Juillet 19

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