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HLM : Du diagnostic à l'accompagnement du changement

 

Un nouveau directeur général a pris la direction d'un office HLM de région parisienne fin 2017. Les années précédentes ont été marquées par une succession de dirigeants qui sont restés peu de temps et n'ont pas mené à bien de changement réel.
Les résultats financiers de l'Office à ce moment sont très mauvais, un climat d'incertitude pèse sur le devenir de l'office. Nous sommes dans un contexte ou avec la loi Elan, les ressources des Offices sont restreintes, et les rapprochements entre offices encouragés.

 

En avril 2018, le directeur général prend la décision de repenser complètement le fonctionnement et l'organisation de l'Office.

Il lance un appel d'offres en vue d'un « audit organisationnel et financier » de l'office.

IDée est associée à Cellance, un cabinet conseil spécialisé dans le logement social, pour répondre.

Nous gagnons cet appel d'offres. Le professionnalisme de Cellance a été déterminant, mais aussi le fait que la dimension RH et plus globalement « conduite du changement » soit bien présente, avec IDée, dans le projet.

 

Du diagnostic à la réorganisation

De mai à juillet, nous avons réalisé avec Cellance un diagnostic, IDée étant particulièrement en charge des volets RH. Plusieurs dizaines de personnes ont été entendues. Des tables rondes ont été organisées.

Le diagnostic a mis en lumière de nombreux dysfonctionnements, cloisonnement excessif, relations client désorganisées, …

Mais il a révélé aussi, de manière centrale, une énorme carence du management.

Les constats RH étaient sans appel :

  • Absentéisme très élevé (plus de 15 %) ;

  • Près de 10 % des collaborateurs avaient fait l'objet en un an d'un signalement pour des situations de risque psychosocial ;

  • Et des collaborateurs, qui pour beaucoup déclaraient ne pas connaître leurs objectifs, travaillaient selon leurs propres priorités, et avaient le sentiment que personne n'attendait rien d'eux (« on ne me demande jamais rien », « personne ne me donne de priorités dans mon travail », …)

Malgré des efforts de formation, l'organisation managériale ne permettait pas de suivi rapproché des collaborateurs.

Ainsi, un chef d'agence secondé par deux adjoints était le responsable hiérarchique direct de plusieurs dizaines de personnes, travaillant de surcroit sur des sites distants.

Cette équipe de tête était organisée surtout pour faire face aux difficultés opérationnelles, mais pas pour exercer un rôle managérial. Ils réagissaient, au mieux, aux demandes des collaborateurs, mais n'avaient presque jamais de rôle actif vis-à-vis d'eux.

L'organisation cloisonnée était dé-responsabilisante pour les salariés de base. Les gardiens n'avaient aucun rôle pour améliorer le « taux de vacance » pourtant élevé : aucune remontée d'informations, aucun contact client ne leur était confié. Des services centraux étaient censés s'en occuper sans eux.

Les informations en provenance du siège n'étaient le plus souvent pas relayées auprès des collaborateurs.

Ce diagnostic a débouché sur des préconisations de réorganisation complète.

Comme nous avons vite conclu au fait que la défaillance de la ligne managériale était un sujet central, la nouvelle organisation proposée reposait sur des « gestionnaires de secteur », vrais managers d'une dizaine de personnes sur un territoire. Des « responsables de territoire » doivent coordonner leur action.

Les acteurs locaux devaient se trouver investis de responsabilités nouvelles, dans l'organisation de travaux de base, les relations locataires, etc.

Cette organisation a été retenue par le Conseil d'Administration de l'office, dont certains membres avaient été associés aux travaux. Le Comité d'entreprise a émis un avis favorable, avec des réserves limitées sur la mise en œuvre.

Le choix des personnes a été mené « tambour battant », en 4 semaines fin 2018. Et l'organisation mise en place dans les premières semaines 2019.

 

Un accompagnement opérationnel complet

Cellance et IDée ont accompagné la mise en œuvre de la nouvelle organisation, y compris dans les volets sociaux (communication interne, relation avec les organisations syndicales, consultation du Comité d'entreprise),

IDée a animé un groupe de travail d'une douzaine de responsables de différents niveaux, et d'une responsable syndicale, pour définir un « référentiel managérial », occasion pour l'Office de clarifier ses attentes vis-à-vis des managers, au moment où il mettait en œuvre une organisation destinée à renforcer le management de proximité.

Ce référentiel a été édité, et présenté aux collaborateurs par les managers.

Nous avons ensuite gagné une nouvelle prestation, à organisation de deux séminaires des managers en janvier et mai 2019, pour les accompagner dans la mise en œuvre de la nouvelle organisation.

L'ambiance était très positive, constructive. En mai, la grande majorité des nouveaux managers se « sentaient bien dans leur nouveau poste » selon les réponses à un questionnaire, et se sentent reconnus.

La question qui suit est l'accompagnement des managers.

Certains ont pris pour la première fois des responsabilités managériales, et manquent d'outils/de méthode.

La RRH a organisé un petit groupe de travail pour préciser le cahier des charges d'une action de formation à organiser en septembre.

On ne mesure pas encore bien les effets de cette nouvelle organisation par rapport aux défauts qui étaient constatés (absentéisme, travail non dirigé, etc). ; mais la prise de conscience des enjeux et l'engagement des managers à les relever sont des gages forts.

Pour IDée comme pour Cellance, c'est un grand succès d'avoir mené un diagnostic complet, d'avoir préconisé une réorganisation globale acceptée par tous les acteurs, puis d'en avoir accompagné la mise en œuvre jusqu'au suivi des nouveaux managers. Nous avons ainsi apporté une belle contribution à la relance d'un office qui était en grande difficulté.

 

 

Frédéric PÉRIN

Newsletter n°82 - Juillet 19

 

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